Le secret de la gestion de projet? Commencer par la fin

Psst! Hé, les avocats, vous voulez connaître le secret de la gestion de projet? Le voici : commencez par la fin.

Ce n’est pas une platitude pseudo-philosophique semblable à celles qu’on voit sur Facebook accompagnées d’une image de clairière bucolique, c’est la vérité. Bien que cette approche ne soit ni une panacée, ni une solution magique, sachez que si vous ne définissez pas vos attentes pour la fin du projet, vous ne saurez pas comment le commencer.

C’est ce qu’affirme Melissa LaFlair, avocate, consultante et professionnelle en gestion de projet agréée.

« Commencez par définir votre but, votre objectif, puis trouvez des façons de l’atteindre en tenant compte des objectifs et de la tolérance au risque des parties prenantes ainsi que du contexte. Car parfois, la meilleure approche du point de vue juridique n’est pas la mieux adaptée aux besoins du client », ajoute M^me LaFlair, une des deux présentatrices du webinaire de la série « Solutions » sur la gestion de projets, qui se tiendra le 4 octobre.

Évidemment, les avocats ont des façons de traiter les dossiers qui existaient avant que « gestion de projet » soit un terme à la mode. Or, M^me LaFlair avance que les méthodes éprouvées ont beau produire les meilleurs résultats sur le plan de l’analyse juridique, elles ne sont pas toujours idéales pour les clients.

« Il est vrai que les avocats appliquent instinctivement certains principes de gestion de projet pour atteindre leurs objectifs, admet-elle. Le but de la gestion de projet est d’en faire un exercice conscient axé sur l’analyse des coûts et des avantages. » Elle raconte que lorsqu’elle était conseillère juridique d’entreprise, il lui arrivait de solliciter à grands frais l’opinion d’avocats externes sur des questions de propriété intellectuelle et de recevoir un volumineux rapport « faisant état d’une trentaine de problèmes liés à l’actif que nous envisagions d’acheter », alors qu’elle avait simplement besoin d’une vérification préalable pour trois brevets. « La méthode des avocats permet effectivement de détecter tous les problèmes potentiels; le défi, c’est d’utiliser cette méthode pour donner au client ce dont il a vraiment besoin. »

La gestion de projet offre un cadre permettant de cerner les objectifs, explique M^me LaFlair. Un dossier est un projet, au même titre que l’achat d’un logiciel pour l’ensemble du cabinet ou le déménagement dans de nouveaux locaux.

« Essentiellement, vous devez définir vos objectifs, planifier des mesures et les mettre en œuvre le plus efficacement possible tout en tenant compte des inévitables impondérables. »

Les outils de gestion de projet sont utiles à tous les échelons d’une organisation, ajoute-t-elle. Par exemple, les associés directeurs peuvent utiliser leurs connaissances en gestion de projet pour le bien de leur cabinet.

« Certains cabinets présentent des possibilités de synergie. Partout, on réinvente la roue, et on ne compte plus les centres de profit individuels; or, comme le démontre le sociofinancement, le travail d’équipe est souvent beaucoup plus efficace. Si vous arrivez à rassembler vos ressources et à les exploiter d’une manière optimale, vous servez à la fois votre cabinet et votre client. »

De nombreux avocats croient que la gestion de projet consiste à faire une liste et à en cocher des points en se déplaçant du point A au point B.

« Ils ne comprennent pas qu’une gestion de projet efficace nécessite un bon départ et une excellente compréhension des objectifs et des motifs », affirme-t-elle.

Les listes sont effectivement un outil de gestion de projet, tout comme les budgets, les rapports et les systèmes de suivi des progrès.

« La meilleure chose à faire est de commencer par définir ce que vous allez livrer, de vérifier auprès du client si cela correspond à ses besoins – pas seulement ses besoins juridiques, car des besoins d’entreprise ou personnels se greffent souvent aux questions de droit – puis de faire le nécessaire pour répondre à ces besoins, sans oublier d’assurer un suivi pour éviter de dévier des promesses initiales. »

La préparation d’un budget et le fait de placer les besoins du client au centre du projet peuvent sembler incompatibles avec le modèle des heures facturables propre aux cabinets d’avocat.

« Voilà le principal défi que les associés directeurs et les administrateurs des cabinets devront surmonter. Nombre d’entre eux se rendent compte qu’on ne peut pas continuer comme avant, mais ne savent pas par où commencer la réforme. Les outils et les techniques de gestion de projet peuvent constituer des pistes de solution », propose M^me LaFlair.

« Ça ne se fera pas en un tournemain. Il s’agit d’un travail concerté et de longue haleine de révision des structures de facturation et de rémunération des avocats et des associés qui compte de nombreuses étapes complexes. Ce n’est pas facile de demander à des avocats de travailler en équipe, alors que bon nombre d’entre eux ont choisi ce métier parce qu’ils tiennent à leur individualité. »

Kim Covert est rédactrice des publications de l’ABC.