Quand un dirigeant cède sa place

NDLR : Les droits de reproduction de cet article ont été accordés à l’ABC à titre gracieux pour l’édition Dirigeants de cabinets d’avocats du bulletin EnPratique de l’ABC. Il s’agit d’une version abrégée.

Quand le très admiré Robert M. Dell, ex-président et associé directeur de Latham & Watkins, a pris sa retraite à la fin de 2014, après 20 ans à la direction du cabinet, il a laissé de grands souliers à chausser. Mais les mesures que le cabinet a prises pour veiller au succès de sa succession devraient servir de modèle en matière de gestion et de succession à la direction :

• Dell a prévenu le cabinet treize mois à l’avance qu’il céderait sa place
• Pour superviser le processus de sélection, Latham a mis sur pied un comité de succession formé de membres d’un grand nombre de bureaux et de groupes de pratique du cabinet
• Dell a travaillé avec le nouvel associé directeur pendant environ six mois pour l’aider à assurer une transition en douceur

Un changement de direction peut être une épreuve compliquée et désordonnée, ou il peut être planifié avec soin pour promouvoir au mieux les intérêts du cabinet. Dans cet article, je voulais exposer quelques-unes des meilleures pratiques en la matière, et les pièges potentiels auxquels le dirigeant sortant et le dirigeant entrant devraient être attentifs.

Si vous êtes le dirigeant sortant

Le dirigeant sortant a des responsabilités envers le cabinet concernant la sélection impartiale de son successeur et le processus de transition.

Premièrement, quand l’heure de se retirer est venue, la bonne chose à faire est d’assister le comité exécutif ou le conseil d’administration dans la formation d’un comité de sélection, mais sans devenir membre de ce comité ni suggérer des candidats pour examen par le comité.

Pour que processus de sélection soit efficace, le comité exécutif ou le conseil d’administration doit d’abord s’entendre sur l’orientation stratégique du cabinet. Le conseil doit définir l’effet très spécifique qu’il voudrait voir le prochain dirigeant avoir sur les activités du cabinet et les compétences requises pour y parvenir.

Deuxièmement, votre cabinet vous survivra, et il prospérera sans vous. Vous devriez donc préparer des motifs de départ réalistes, présentés de manière positive, et communiquer votre enthousiasme pour vos prochains projets et l’avenir du cabinet.

Troisièmement, la période de transition est un bon moment pour s’occuper enfin des problèmes opérationnels ennuyeux ou des personnalités difficiles, de sorte que le nouveau dirigeant puisse prendre ses fonctions et commencer immédiatement à s’attaquer aux questions stratégiques plus importantes.

Quatrièmement, songez aux informations que vous voudriez détenir si c’était vous qui deviez occuper ce poste pour la première fois, et assurez-vous de les transmettre à votre successeur.

Cinquièmement, pour assurer le succès du nouveau dirigeant, vous ne devriez en aucun cas discuter de sa performance avec qui que ce soit au cabinet. Vous devriez vous contenter de le soutenir et de cultiver ses points forts.

Enfin, le meilleur conseil que je puisse donner à n’importe quel dirigeant quittant le bureau est de simplement lâcher prise. Et par « lâcher prise », je veux dire s’abstenir complètement de se mêler de la direction du cabinet.
Le cabinet doit apprendre à vivre sans vous. Plus tôt vous vous ôterez du chemin, plus tôt le cabinet passera aux choses sérieuses.

Si vous êtes le dirigeant entrant

Peu de nouveaux dirigeants de cabinet sont aussi bien préparés que nous le souhaiterions — ou qu’ils le souhaiteraient eux-mêmes. Voici quelques éléments à garder à l’esprit.

Premièrement, la plupart des professionnels sous-estiment considérablement la portée de la responsabilité que représente la gestion d’un cabinet entier. Le poste devrait avoir une description détaillée largement diffusée dans tout le cabinet afin que tout le monde ait une idée juste de ce que le poste implique.

Deuxièmement, le plus gros problème dont me parlent les nouveaux dirigeants est toujours la quantité de temps requis pour faire le travail. Un avis de la Citibank de 2014 intitulé The Leadership Challenge (Le défi de diriger) a noté que « pour être efficace, un dirigeant de cabinet doit approcher sa tâche comme un rôle à temps plein ».

Troisièmement, tout nouveau dirigeant de cabinet doit avoir une idée claire des attentes des autres associés. Dans la plupart des situations, votre préoccupation première ne devrait pas être de vous mettre immédiatement au travail, mais de vous mettre immédiatement à l’écoute : parlez aux associés pour connaître leur point de vue et obtenir leurs conseils, et vérifiez avec eux ce qu’ils souhaitent vous voir secouer et ce qu’ils souhaitent voir préservé.

Quatrièmement, vos décisions, la façon dont vous les prenez, les personnes que vous consultez, tout cela sera surveillé de très près. Même chose pour tout ce que vous direz et les signaux que vous enverrez. Vous devez être particulièrement prudent quant à la façon dont est perçue la relation que vous entretenez avec les personnes avec qui vous avez déjà travaillé en étroite collaboration.

Et n’oubliez pas d’informer les gens sur la meilleure façon de travailler avec vous. Par exemple :

• Comment préférez-vous recevoir l’information : en personne, par téléphone ou par écrit?
• Votre porte est-elle ouverte ou préférez-vous que les gens prennent rendez-vous?
• Avez-vous des bêtes noires?
• Êtes-vous à l’aise avec le fait qu’on vous appelle à la maison?

Cinquièmement, en vous basant sur ce que vous avez entendu lors de vos entretiens avec les autres associés, fixez quelques grandes priorités. Vous ne pouvez pas tout régler en une seule fois ni faire tout ce que vous souhaiteriez faire, alors vous devez faire des choix stratégiques. C’est à partir de là que vous commencez à aligner votre cabinet sur une direction commune à long terme.

Pour vos 100 premiers jours, vous devez cibler quelques premières victoires. Choisissez certains problèmes que votre cabinet n’a pas été en mesure de régler et cherchez un moyen de les corriger rapidement. Voilà comment on renforce son ossature et qu’on favorise une perception positive de la transition.

Dernière chose, si vous vous concentrez sur la préparation de votre héritage, on se souviendra de vous comme de quelqu’un qui était concentré sur la préparation de son héritage. Au lieu de cela, concentrez-vous sur la vitalité concurrentielle à long terme du cabinet.

Patrick J. McKenna (patrickmckenna.com) est une autorité internationalement reconnue en matière de gestion et de stratégie pour les cabinets d’avocats. Il est co-auteur des succès de librairie First Among Equals (Premier parmi ses pairs) et Serving At The Pleasure of My Partners : Advice To The NEW Firm Leader (Au service heureux de ses associés : conseils au nouveau dirigeant de cabinet), publiés chez Thomson Reuters en 2011. Il a également fait l’objet d’une étude de cas à Harvard intitulée Innovations In Legal Consulting (L’innovation en conseil juridique). Vous pouvez le contacter à l’adresse patrick@patrickmckenna.com.