Un incontournable pour la bibliothèque du dirigeant de cabinet : Wiser

Le numéro de mars-avril 2017 du magazine Harvard Business Review contient un article sur la gestion des ressources humaines. Il ne fait aucun doute que cette responsabilité et la fonction concomitante de gestion des équipes qu’ils constituent soient un centre d’intérêt régulier ou constant pour de nombreux dirigeants. Et comme cet article l’illustre, le sujet est toujours d’actualité.

L’une des tâches fondamentales d’un dirigeant est de gérer les personnalités et les habitudes de travail. Nous identifions les forces particulières de chacun et misons dessus. Nous améliorons (ou au moins neutralisons) les comportements et les approches du travail et de la réflexion qui posent problème. Cette responsabilité comprend fréquemment le défi distinct qu’est la création et la gestion d’équipes ou de groupes de personnes, dont chaque membre a un point de vue différent. Nous devons promouvoir les interactions de façon productive pour le groupe et pour l’avancement des objectifs de l’organisation dans son ensemble.

Le livre intitulé Wiser: Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter, publié par les éditions Harvard Business Review Press, et disponible uniquement en anglais, est une précieuse ressource pour les dirigeants. D’ailleurs, il constitue une solide fondation pour les approches discutées dans l’article en vedette. Wiser nous conseille en matière de stratégies pour diriger les équipes qui seront les plus aptes à prendre des décisions de groupe à la fois appropriées et fructueuses, et nous montre également les pièges de la prise de décision en groupe qui peuvent se traduire par l’échec des projets qu’elles visent. Ouvrage plein d’esprit et facile à lire, il vous accompagnera facilement dans vos déplacements quotidiens, vos vols, vos séjours dans des salles d’attente, ou vous le lirez tout simplement pendant une fin de semaine.

Dans Wiser, le professeur de droit à Harvard, Cass R. Sunstein et Reid Hastie, qui enseigne le commerce à l’Université de Chicago, examinent et résument les résultats de la recherche effectuée dans un certain nombre de disciplines et de régions pour produire des observations et des prévisions au sujet des comportements de groupe. Ils proposent des stratégies pour nous aider à créer et à diriger des groupes qui fonctionnent bien, à prendre des décisions appropriées et à éviter les erreurs communes et pourtant prévisibles. Bref, ils nous aident à créer des groupes plus avisés.

En premier lieu, ils se penchent sur les raisons de l’échec de certains groupes. Contrairement aux idées reçues, généralement les groupes décuplent au lieu de corriger les erreurs de leurs membres pris individuellement. Je recommande une lecture attentive du chapitre 1, intitulé From High Hopes to Fiascoes, qui regorge d’exemples de décisions erronées causées par le facteur de groupe.

Les auteurs offrent en outre des descriptions et des exemples de décisions heuristiques prises par des groupes et des idées fallacieuses derrière les raisons pour lesquelles le groupe amplifie fréquemment les erreurs de ses membres individuels plutôt qu’il ne les corrige. Les auteurs discutent de la disponibilité heuristique, soit le fait que nous portons une attention plus soutenue que nécessaire aux événements ou échecs qui sont largement diffusés. Cela peut se traduire par une répartition des ressources destinées à régler le problème d’hier et non celui de demain. La représentativité heuristique (representativeness heuristic) fait apparaître des opinions instinctives, stéréotypées fondées sur des caractéristiques reconnaissables (de personnes ou de situations) plutôt que des opinions fondées sur des données et des éléments particuliers. Nous connaissons probablement tous les préjugés égocentriques (egocentric bias) qui font que nous assumons fréquemment que nos préférences et choix personnels sont ceux de la majorité. À moins que le groupe ne comporte des membres très divers qui peuvent et souhaitent y apporter des opinions informées, les préjugés égocentriques communs peuvent se traduire par la prise de décisions de groupe qui ne correspondent pas, par exemple, au marché ou à la jurisprudence. La planification fallacieuse (planning fallacy) est étonnamment commune et indépendante de tout degré d’expérience : [TRADUCTION] « Les projets de petite taille […] et ceux qui sont plus grands […] excèdent invariablement les limites budgétaires et les délais prévus au départ pour leur achèvement ».

Alors, que peuvent faire les dirigeants? À tout le moins, ils devraient connaître les signaux d’information (information signals) qui peuvent amener les membres du groupe à penser que les opinions des dirigeants chevronnés qu’ils respectent doivent être les bonnes et que leurs propres opinions divergentes sont par conséquent erronées et ne valent pas la peine d’être exprimées. « Les dirigeants semblent souvent parés d’un halo qui les rend singulièrement intelligents et avertis », écrivent les auteurs. Par conséquent, les groupes devraient inclure au moins un membre dont le tempérament professionnel est « anxieux ». Malgré sa connotation habituelle plutôt négative, les auteurs utilisent ce terme de façon positive : les membres du  groupe qui sont anxieux sont prêts à se demander, et à l’exprimer expressément, si les opinions et décisions du dirigeant sont bien fondées.

L’autre influence reconnue par les auteurs est la pression sociale. Un peu comme les pressions exercées par les pairs, les pressions sociales peuvent amener les personnes à choisir le silence, peut-être inconsciemment, pour éviter la désapprobation de leurs pairs ou de paraître désagréables ou sottes.

Ces influences peuvent conduire les membres du groupe à ne pas exprimer des commentaires, idées ou préoccupations tout à fait valables. Ces doutes ou ce choix du silence peuvent faire partie d’une cascade d’information alors que les idées sont exprimées successivement, et peut-être tues ou déformées, au fil des apports qui sont faits lors de la discussion. La décision qui s’ensuit, bien que prise sans heurts, peut être fondée sur l’absence de certaines connaissances ou opinions qui pourraient faire la différence entre le succès et l’échec.

Parmi les principaux enseignements à tirer de cette lecture, il importe de noter les suivants.

• Le sage dirigeant veillera à amplifier plutôt qu’à neutraliser les préjugés des personnes. Il ne s’attendra pas à de « beaux discours » ou à l’optimisme, ni ne les encouragera comme pain quotidien du fonctionnement du groupe : « les leaders avertis sont anxieux », ils sont sceptiques, envisagent sous divers angles les pièges, les risques et les situations imprévues avant de prendre des décisions majeures ou de planifier un projet.
• Connaissant les influences qui peuvent conduire au choix du silence, le sage dirigeant n’exprimera pas ses vues et permettra aux autres membres du groupe, sans égard à la hiérarchie, de s’exprimer en premier. De précieuses informations ou une opinion éclairée, ne correspondant pas forcément à celle du dirigeant, apparaîtront alors qu’elles n’auraient peut-être pas été exprimées si le dirigeant avait parlé en premier.
• Le sage dirigeant redessinera le concept d’esprit d’équipe, le faisant passer du soutien des opinions préférées par la majorité des membres du groupe ou pire, par son dirigeant, à l’apport de précieuses informations.
• Le sage dirigeant se rendra compte que le but de ces approches n’est pas de protéger les personnes dont les opinions sont différentes, ni même de protéger la liberté d’expression ou la connaissance, mais bien plutôt de protéger le groupe lui-même face à l’échec.

Wiser: Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter, par Cass R. Sunstein et Reid Hastie. (Boston: Harvard Business Review Press, 2015) 253 pages. Comprend des notes et un index. ISBN 978-1-4221-2299-0 (livre relié) eISBN 978-1-62527-050-4. 30 $.

Kim Nayyer est bibliothécaire universitaire adjointe du Law, Legal Research & Writing Program offert par la Faculté de droit de l’Université de Victoria.