L’expression « tempête parfaite » décrit bien la conjoncture actuelle des cabinets d’avocats. Il y a un ralentissement économique aux États-Unis, avec ses implications pour le Canada. Il y a le vieillissement du bassin d’associés et peu ou pas de planification de la relève. Le nombre record d’avocats quittant la profession réduit la réserve de talent et engendre une concurrence croissante à son endroit – une formule qui ne peut pas manquer d’entraîner une hausse inédite des salaires des avocats. Les clients demandent de plus en plus de services, et la concurrence pour leur clientèle est de plus en plus vive par suite de l’apparition des services juridiques en ligne, de la mondialisation et de la croissance de l’achat de services à l’extérieur. Enfin, il y a de la part des dirigeants des cabinets une réticence à reconnaître ces conditions et à s’y adapter.
Le tout combiné semble créer des défis insurmontables. Pourtant, la « tempête parfaite » n’est pas nécessairement synonyme de catastrophe.
En naviguant habilement, votre cabinet pourrait rejoindre l’eau libre et se trouver seule dans une mer de possibilités. Mais le temps presse. Ceux qui seront les premiers à réagir dans leurs marchés respectifs atteindront cette eau libre les premiers.
D’abord, il faudra des dirigeants de cabinets qui comprennent la nécessité d’apporter des solutions aux défis. Ensuite, il faudra savoir dégager une vision. Et enfin, en dernier ressort, il faudra de l’action.
Commençons par la vision. Voici ce que votre cabinet peut devenir s’il s’attaque efficacement aux problèmes évoqués ci-dessus.
Recrutement : Vous profitez pleinement de la formation et de la compétence de votre équipe des ressources humaines pour créer un plan de relève à long terme – pour les cinq à dix ans à venir. Vous utilisez un profilage raffiné de la personnalité pour vous assurer d’engager d’emblée les personnes qu’il vous faut.
Perfectionnement des talents : Dès qu’un nouveau collaborateur entre chez vous, vous offrez un programme de perfectionnement qui ne manquera pas de le faire démarrer du bon pied. Votre programme prévoit des initiatives de formation personnelle continue. Il ne s’agit pas d’une approche uniformisée, mais d’un programme personnalisé comblant les besoins individuels de vos avocats en formation.
Renforcement de l’équipe : Vos dirigeants reçoivent une formation continue en gestion et en renforcement des équipes. Ils sont inspirés à diriger leurs équipes, et leur modèle de rémunération est conçu en conséquence.
Développement de la clientèle : Lorsque vos avocats sont établis, vous commencez à les préparer à devenir des associés en offrant une formation continue en développement de la clientèle et service à la clientèle.
Perfectionnement des gestionnaires : Le travail de dirigeant peut être solitaire. Vous offrez à votre associé directeur l’accès à des conseils pratiques, objectifs, neutres et stratégiques fournis par un expert-conseil indépendant.
Perfectionnement professionnel : Vous offrez aussi à tous vos professionnels l’accès à des conseils pratiques, objectifs, neutres et stratégiques fournis par un expert-conseil indépendant.
Rémunération : Votre plan de rémunération reconnaît et récompense tous les efforts nécessaires pour faire progresser votre cabinet (y compris les rôles dans les domaines de la gestion, du service à la clientèle et de la satisfaction de la clientèle).
Régie : Votre cabinet est régi d’une façon lui permettant de réagir et d’être proactif face aux besoins des clients et du marché. Cela signifie la fin de la direction par des comités. Que vous choisissiez un modèle formel de régie (s’inspirant de celui de vos entreprises clientes les plus prospères) ou un modèle plus souple, vous avez un comité consultatif et un dirigeant qui est clairement aux commandes.
L’action
Commencez par dresser un plan. Précisez clairement ce qu’est et qui est votre cabinet : ses forces, faiblesses, possibilités et menaces. Tout découle d’une compréhension de la valeur qu’offre votre cabinet et de ce qui la distingue de ses concurrents. Il faut être réaliste et tenir compte de l’historique et de la culture du cabinet. Et tout au long de la planification, mobilisez toutes les parties intéressées. Voici comment.
Étape de la planification : Assurez-vous que tout le personnel de la haute direction est aux premières loges, participant à la création du plan de mise en œuvre. Engagez un expert-conseil externe au besoin.
Obtenez l’adhésion des avocats et du personnel sans tarder : il doivent comprendre votre vision, et ils doivent pouvoir s’y retrouver eux-mêmes.
Stimulez le changement de comportement en repérant les adoptants précoces. Donnez-leur l’appui nécessaire au succès. Créez des programmes pilotes qui produiront des résultats. Présentez ces résultats comme preuve de l’efficacité du nouveau comportement.
Récompensez ce nouveau comportement et tenez compte des besoins changeants et variés de votre équipe en élaborant un nouveau plan de rémunération.
Faites-le savoir au monde entier et devancez vos concurrents en vous assurant que chacun – y compris les avocats et les clients – est renseigné sur la « nouvelle approche ».
Vous croyez que tout ceci est un rêve chimérique? Ce n’est pas le cas, et ce n’est pas non plus nécessairement compliqué. Il faut commencer par une sensibilisation à la nécessité d’un changement et une disposition de la part des dirigeants de votre cabinet à le matérialiser.
Pilotez votre cabinet de façon à traverser la tempête parfaite, rendez-vous à l’eau libre et laissez vos concurrents dans la brume!
Gary Mitchell est un conseiller en développement des affaires et l’associé directeur de GEM Communications. Il dirige une équipe internationale de conseillers, coachs et formateurs qui aident les avocats et les cabinets d’avocats à préparer l’avenir, un dirigeant à la fois. On peut le joindre à gary@gemcommunications.ca ou 604 669-5235. Il invite tous les intéressés à participer à un forum en ligne à www.thelawfirmofthefuture.com.