Que faire des éternels plaignards

Le Managing Partner Leadership Advisory Board (LAB) (comité consultatif des associés directeurs en matière de leadership) a été invité à commenter un scénario mettant en scène un éternel plaignard. La question et la réponse sont présentées dans cet article rédigé par le LAB, organisation formée pour offrir des conseils pratiques à l’intention des nouveaux associés directeurs, afin de les aider à faire face aux questions les plus difficiles et favoriser leur réussite.

Question : Je suis dans ce poste depuis seulement quelques mois, mais il semble qu’un associé en particulier est venu dans mon bureau chaque semaine se plaindre d’une ou l’autre chose. C’est soit que je devrais exercer davantage d’autorité de gestion à l’égard de quelque autre associé, soit quelque problème avec la façon dont certaines choses se font. Heureusement, cet associé est un élément productif et il ne semble pas passer son temps à se plaindre auprès de tout un chacun. Je sais très bien comment faire avec un associé qui ne fait pas sa part au cabinet, mais ces incessantes jérémiades m’énervent singulièrement. Que faire avec un associé plaignard?

Réponse : D’abord, vous dites que l’associé plaignard est un « élément productif ». Souvent, même les plus productifs ont des besoins... Ils ont besoin qu’on leur dise combien ils sont productifs et importants. Ce besoin se manifeste de diverses façons, mas les visites périodiques et les opinions qu’ils expriment peuvent simplement relever d’une quête de renforcement positif (il faut qu’on leur dise « merci »). Il est parfois facile de croire que le temps passé avec de tels nécessiteux est un gaspillage et une distraction des tâches véritablement importantes. En réalité, faire en sorte qu’un « élément productif » se sente apprécié et valorisé est un des aspects les plus importants du rôle d’un associé directeur.

Deuxièmement, l’écoute fait partie du travail, même lorsqu’il s’agit de jérémiades, directives ou plaintes. Comme vous êtes un nouvel associé directeur, il y a sans doute une part de mise à l’épreuve. Les choses s’amélioreront probablement avec le temps. En outre, votre visiteur assidu peut être d’avis que vous n’avez pas encore une bonne maîtrise de la situation. Il finira par se lasser de vous donner des instructions. Cependant, sachez que le fait de ne pas l’écouter ne ferait que vous l’aliéner. En le laissant plutôt s’exprimer, en l’écoutant et en réagissant à ses propos, vous favoriserez à long terme le genre d’appui dont vous avez besoin pour bien faire votre travail.

Tirez parti de leurs visites

Certains associés directeurs chevronnés ont constaté qu’il vaut la peine de faire un effort pour aller voir ce genre d’associé lorsqu’ils font leurs « tournées ». En l’occurrence, prendre les devants réduit radicalement les visites du plaignard. Du reste, il est plus facile de mettre fin à un entretien lorsque c’est vous qui l’avez initié.

Si les éternels plaignards peuvent absorber beaucoup d’énergie, il ne faut pas perdre de vue que leurs commentaires peuvent être pertinents. Pensez un instant à votre sentiment envers cet associé. Si votre attitude est négative, vous voudrez peut-être suspendre votre hostilité momentanément. Tentez de percevoir le plaignard comme s’il apportait peut-être des commentaires utiles et s’il était capable de proposer une solution positive à ses plaintes. Même les plaignards ont de bonnes idées. Ne rejetez pas leurs petits sermons en bloc, et ne les découragez pas nécessairement. Ils contiennent de l’information – soit des idées ou des indications sur le plaignard qui pourraient un jour vous servir.

Vous ne pouvez sans doute pas imaginer quelle sera la prochaine plainte de cet associé, mais vous pouvez déjà prévoir des réactions pour la prochaine fois que lui ou tout autre associé viendra dans votre bureau. Voici quelques suggestions :

Écoutez attentivement et posez beaucoup de questions sur la façon dont votre associé plaignard traiterait la situation ou le problème en cause, et les raisons pour lesquelles il le ferait ainsi. Vous voudrez peut-être expliquer pourquoi vous faites les choses comme vous les faites (sans avoir l’air de vous défendre ou de vous excuser), puis assurer le plaignard que vous réfléchirez à ce qu’il vous a dit, et chercherez éventuellement des avis et conseils d’autres personnes. Comme on l’a déjà vu, l’expérience révèle que la plupart des gens sont satisfaits si on les écoute et que leurs points de vue sont traités avec respect et considération.

Une autre possibilité, face à un associé qui est de toute évidence intéressé à ce qui se passe dans le cabinet – mais qui exprime son intérêt par des plaintes – consiste à lui confier une mission, un groupe de travail spécial à diriger ou quelque autre responsabilité. Le fait pour cet associé d’avoir un rôle le confrontant aux difficultés de la direction des affaires pourrait lui révéler de nouveaux points de vue.

Les plaignards peuvent apporter une précieuse contribution

Demandez à votre associé de dresser une liste de solutions possibles à sa plainte. Reconnaissez la préoccupation tout en axant votre conversation sur l’importance d’une solution au problème par opposition à sa simple énonciation. Demandez-lui de se retirer et de réfléchir au problème pour trouver au moins quatre solutions possibles. En demandant quatre options, vous devriez éviter que votre associé vous dise d’office que faire. En lui demandant de se retirer, prenez soin qu’il comprenne que vous appréciez ses points de vue et êtes véritablement intéressé à ses réflexions approfondies sur la question qu’il a soulevée.

Demander des solutions à une personne qui se plaint est une bonne tactique. Lorsqu’un associé doit réfléchir à un problème en vue de trouver une solution, il en viendra souvent à comprendre que ce n’est pas aussi simple qu’il pouvait le penser. Par ailleurs en demandant des solutions, vous appuyez le principe voulant qu’il ne suffise pas de se plaindre d’un problème sans apporter aussi quelques options en vue de le corriger.

Enfin, n’hésitez pas à informer un associé qui a l’habitude de faire irruption dans votre bureau que vous êtes occupé à autre chose, et demandez-lui s’il y a un autre moment où vous pourriez vous rencontrer. De nombreuses plaintes sont spontanées, découlant d’une irritation immédiate. Après que l’associé aura eu le temps d’y repenser, il arrivera souvent lui-même à la conclusion que l’affaire n’était pas aussi importante qu’il l’avait cru. Il ne faut toutefois pas oublier de revoir l’associé (préférablement dans son bureau), pour éviter qu’il croie que vous vouliez seulement vous débarrasser de lui.

Il faut souligner que dans la réalité de l’associé directeur, l’immédiat a tendance à bousculer l’important et il est possible de consacrer 80 p. 100 de son temps aux 20 p. 100 des personnes et des problèmes les moins pertinents. C’est pourquoi il importe de trouver des moyens de gérer ces situations et de dissuader les « visites » répétitives grandes consommatrices de temps.

Reproduit avec la permission du Managing Partner Leadership Advisory Board (LAB).

Le LAB comprend les distingués dirigeants actuels et passés de cabinets d’avocats suivants : Angelo Arcadipane (Dickstein Shapiro s.r.l.); John Bouma (Snell & Wilmer s.r.l.); Brian K. Burke (Baker & Daniels s.r.l.); Ben F. Johnson, III (Alston & Bird s.r.l.); John R. Sapp (Michael Best & Friedrich s.r.l.); Keith B. Simmons (Bass Berry & Sims PLC); William J. Strickland (McGuire Woods s.r.l.); Harry P. Trueheart, III (Nixon Peabody s.r.l.); et Patrick J. McKenna (Edge International).