Diversité chez les dirigeants : que peuvent faire les grandes organisations?

N.D.L.R. : Article publié à l’origine dans l’édition d’avril 2016 du magazine Juste, abrégé et reproduit avec la permission des auteurs.

Par Bob Tarantino et Juliet Knapton

« Le manque de diversité est un méfait à dénoncer, et non une simple réalité à décrire. »

Cette phrase a été prononcée par Lorne Sossin, doyen de la Faculté de droit Osgoode Hall, lors d’une table ronde* réunissant six figures de proue du mouvement pour la diversité et l’inclusion.

Une fois exprimés, les avantages des mesures concrètes augmentant la diversité et l’inclusion semblent évidents. Terrie-Lynne Devonish, responsable de la conformité en Amérique du Nord d’Aon Corporation, souligne que la diversification des points de vue entraîne la diversité des réflexions et des idées, ce qui atténue les dysfonctionnements causés par la pensée de groupe et aide à surmonter les effets négatifs des partis pris implicites.

Pour promouvoir les politiques de diversité et d’inclusion, il peut être utile de souligner leurs avantages internes et externes pour les organisations^Footnote1. Les politiques efficaces confèrent divers avantages concurrentiels, comme une meilleure représentation des clients, une compréhension interculturelle accrue et des occasions d’affaires à l’étranger plus avantageuses, le tout rendant les organisations plus attirantes pour les employés et les clients. Elles sont aussi un atout pour la gouvernance interne, car elles stimulent l’engagement (et la productivité) des employés et facilitent la planification de la relève dans un contexte de diversification croissante de la population active.

Michael Bach, fondateur et directeur général du Centre canadien pour la diversité et l’inclusion (CCDI), affirme que des politiques vigoureuses de diversité et d’inclusion aident à surmonter les obstacles systémiques. Toutefois, selon M^me Devonish, la mise en œuvre de telles politiques nécessite plus que de bonnes intentions : elles doivent avoir l’appui de la direction. Le rapport du CCDI, Examen des pratiques actuelles dans le domaine de la dotation de la diversité, publié en 2013, abonde dans ce sens et conclut que plus les responsables de la mise en œuvre des politiques sont haut placés, plus celles-ci seront efficaces et prises au sérieux. Selon Kenneth J. Fredeen, avocat général chez Deloitte Canada, traiter l’établissement des politiques comme une initiative personnelle et non officielle ouvre la porte aux partis pris implicites : « Un membre de l’organisation dévoué à l’intégration des groupes sous-représentés peut faire avancer énormément la cause de la diversité. »

Cela dit, comme l’a souligné M. Sossin, la diversité doit être visible à tous les échelons de l’organisation. Le CCDI recommande une méthode en cinq étapes pour mettre fin à la résistance organisationnelle : mobiliser tous les employés, les faire participer, leur faire comprendre que la diversité constitue un atout sur le marché, leur apprendre à utiliser la diversité pour améliorer l’efficacité de l’organisation et leur rappeler que la capacité à gérer la diversité est une compétence recherchée^Footnote2.

Les personnes provenant de groupes sous-représentés ont également besoin de mentors et de parrains. Comme l’explique M. Bach, un mentor vous parle, tandis qu’un parrain parle de vous, s’occupe de votre avancement et vous loue auprès de vos collègues. En outre, alors qu’un mentor vous aide à décider si vous devriez vous joindre à l’équipe de tel ou tel client, un parrain s’adresse directement à ceux qui peuvent vous faire une place dans cette équipe. Les mentors sont nécessaires, mais les parrains – qui font valoir l’individu – sont essentiels au succès des initiatives de diversité et d’inclusion.

La mise en œuvre peut être difficile, malgré les meilleures intentions des responsables. Comment une organisation peut-elle évaluer l’atteinte de ses objectifs de diversité? La table ronde était unanime : les données brutes sont indispensables, mais sont insuffisantes seules. La sensibilisation et la responsabilisation sont essentielles, affirme M. Fredeen. L’un des mécanismes de responsabilisation possibles est la pondération des données de mesure de la diversité et de l’inclusion au fur et à mesure que les employés visés gravissent les échelons. Pour bien mesurer ses progrès, une organisation doit non seulement collecter des données, mais aussi décider des données à collecter. Heureusement, le CCDI offre gratuitement des conseils pratiques et accessibles pour aider les organisations à lancer ce processus^Footnote3.

La réussite d’une stratégie de diversité et d’intégration repose en outre sur l’établissement d’objectifs stratégiques à long terme. Ceux-ci peuvent être simples, comme la création de programmes officiels de mentorat et de parrainage, ou complexes, comme une augmentation mesurable de la représentation de certains groupes à des échelons précis de l’organisation et à une date donnée^Footnote4. Le CCDI recommande le populaire indicateur SMART, qui préconise des objectifs spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporels. À titre d’exemple d’objectifs, pensons à des stratégies de communication interne, à la nomination de mentors et de parrains et à des formations en savoir-faire culturel.

Les mises en œuvre réussies reposent sur un processus itératif visant la collecte de commentaires pertinents des parties prenantes, l’évaluation qualitative des politiques, des pratiques, des activités et des progrès réalisés. Le plus important, c’est que la diversité et l’inclusion ne soient pas que des slogans, mais bien des principes mis en pratique pour améliorer la vie des personnes visées. Comme le rappelle Monica Kowal, présidente intérimaire de la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario, « l’inclusivité et la diversité sont bénéfiques pour la société : plus nous sommes inclusifs, plus notre société sera juste et démocratique ».

À propos des auteurs

Juliet Knapton est avocate, médiatrice et maître de conférences à l’Université d’Ottawa et à l’Advocacy Club. Elle a également été présidente du Comité sur l’égalité, de la Division des jeunes juristes et du groupe de travail Pro Bono de l’ABO.

Bob Tarantino, de Dentons Canada, est membre du bureau d’administration et du conseil de l’ABO, et aussi le président sortant du comité exécutif de la Section du divertissement, de l’information et des communications de l’ABO. Il est également maître de conférences auxiliaire à l’Osgoode Hall Law School.

* Cette table ronde sur la diversité chez les dirigeants s’est tenue en décembre 2015, durant la réunion du conseil de l’ABO. La modératrice était Charlene Theodore, présidente du Comité sur l’égalité de l’ABO.