Introduction
Par le passé, décider de la structure d’entreprise d’un cabinet juridique présentait peu de difficultés, compte tenu du nombre limité d’options. Vous pouviez exercer le droit seul, vous pouviez partager ressources et coûts avec d’autres avocats et avocates dans le cadre d’une association, ou vous pouviez créer une société en nom collectif avec un, deux ou plusieurs avocats. Les choix étaient clairs et la décision, par conséquent, assez simple.
Mais les règlements et les changements législatifs au cours de la dernière décennie ont entraîné une évolution dans l’organisation et le fonctionnement des cabinets. En plus des structures traditionnelles, les avocats contemporains exercent le droit dans le cadre de sociétés professionnelles, de sociétés de personnes à responsabilité limitée, de cabinets multidisciplinaires, de cabinets virtuels, ou au sein d’une structure combinant une ou plusieurs de ces formes. Mais comment déterminer quelle structure est la bonne dans votre situation ?
Ce Guide propose un bref survol des structures traditionnelles et des analyses approfondies des nouvelles structures, y compris les avantages et désavantages, des études de cas et des éléments à considérer dans chaque situation.
Structures traditionnelles de cabinets
a) Exercer seul
Exercer le droit seul comporte plusieurs avantages, notamment la responsabilité entière et le contrôle total sur toutes les facettes de votre pratique. Cette structure favorise aussi une prise de décision rapide et efficace.
Une entreprise à propriétaire unique attire aussi les clients et clientes qui sont intimidés par les cabinets plus grands, et qui se sentent plus à l’aise dans le cadre de contacts directs et intimes. Également, aucune incorporation séparée n’est requise pour une entreprise à propriétaire unique, cette dernière étant l’extension de son propriétaire. Ses revenus, actifs et dettes appartiennent au seul propriétaire.
Toutefois, la responsabilité en vertu de cette structure s’étend aussi aux dépenses, alors qu’une société en nom collectif peut répartir les coûts entre deux, trois ou plusieurs personnes. La ou le propriétaire d’une entreprise personnelle doit aussi assumer une responsabilité illimitée, et ainsi exposer ses biens personnels aux obligations commerciales et vice versa.
b) Association
Le terrain mitoyen entre l’entreprise personnelle et la société en nom collectif est l’association – un cabinet où un groupe d’avocats et d’avocates travaillent ensemble sans aller jusqu’à former une société en nom collectif. En s’associant, ces avocats peuvent rehausser le profil du cabinet, élargir la gamme de services et partager les dépenses.
Mais contrairement à une société en nom collectif, où les avocats disposent d’ententes sur le partage des profits, les avocats associés travaillent chacun pour soi. Il y a donc, parfois, intérêt à ne pas partager des renseignements et des clients et clientes. Chaque avocat d’association doit aussi prendre la précaution additionnelle de s’assurer qu’il ne sera pas responsable des risques associés à la pratique des autres associés, associées.
Les clients doivent être formés et sensibilisés à la différence entre une association et une société en nom collectif. Tous les documents promotionnels et autres, y compris la papeterie et les états financiers, doivent énoncer clairement que les membres agissent en association et non en tant que partenaires dans une société en nom collectif. Cela peut minimiser le risque inhérent de l’association.
Sur le plan financier, les avocats en association peuvent partager les frais généraux, mais doivent effectuer leur propre déclaration d’impôt pour le montant gagné au cours de l’exercice.
c) Société en nom collectif
Brièvement, une société en nom collectif est une relation d’affaires entre personnes qui, sans devenir une entreprise, est caractérisée par un arrangement de partage des profits. Une société en nom collectif requiert une entente écrite entre tous les associés, associées, ainsi qu’une procédure d’accueil et de retrait d’associés.
Il existe plusieurs différents types de sociétés en nom collectif, qui se différencient principalement par leur modèle de partage des profits et de gestion. En général, les sociétés en nom collectif favorisent la coopération, étant donné l’intérêt pour chacun de partager les clients, les clientes et les renseignements.
Dans une société en nom collectif, chaque associé est responsable des dettes et obligations encourues par l’ensemble des associés. À ce titre, les risques résultant des actions des autres associés et employés sont appréciables.
Nouvelles structures de cabinet juridique
Mieux connus et acceptés par les avocates et avocats canadiens et les cabinets juridiques ces dernières années, les sociétés professionnelles, les sociétés de personnes à responsabilité limitée, les cabinets multidisciplinaires et les cabinets virtuels (ou une structure combinant une ou plusieurs de ces formes) sont devenus des options viables pour les cabinets juridiques, nouveaux et établis. Chacune de ces structures a des conséquences financières et juridiques uniques, qui sont examinées ci-dessous.
a) Société professionnelle
Les sociétés professionnelles, comme toute entreprise, sont des personnes morales distinctes des actionnaires. Créer une société professionnelle ne changera pas l’administration d’un cabinet, mais les conséquences financières peuvent être considérables. Même si certaines conditions financières sont satisfaites (des conditions qui varient de province en province), l’incorporation de votre cabinet peut conférer deux importants avantages fiscaux : la déduction accordée aux petites entreprises et l’exonération des gains en capital pour petites entreprises admissibles.
En vertu de la déduction accordée aux petites entreprises, une société professionnelle pourrait entraîner un report d’impôt appréciable tant qu’une partie de ses revenus de l’avocat ou de l’avocate reste à l’intérieur de la société. L’impôt des particuliers est toujours payé sur les salaires individuels des avocats et avocates, qui deviennent des déductions d’impôt pour la société.
Les sociétés professionnelles conviennent généralement aux cabinets plus petits, étant donné que les économies d’impôt doivent être partagées entre tous les actionnaires d’une société. Augmenter le nombre de propriétaires d’une société professionnelle, ou le nombre de sociétés professionnelles au sein du cabinet, réduira de beaucoup les économies d’impôt. Par exemple, le profit maximal applicable à la déduction aux petites entreprises est présentement de 225 000 $ en Ontario.
Il est important de noter que les sommes impayées au gouvernement à la fin de l’année ne constituent pas une économie d’impôt, mais un report d’impôt. Cette somme devra être éventuellement utilisée à des fins non commerciales (salaires ou dividendes futurs) et devra être imposée aux taux en vigueur. Toutefois, la période de report pourrait s’étirer sur plusieurs années et la société professionnelle peut effectuer des placements à long terme entre-temps. L’autre avantage fiscal appréciable provient de l’exonération des gains en capital, pour les sociétés admissibles.
Sur le plan de la responsabilité, plusieurs des protections traditionnelles associées à la responsabilité personnelle dans le cadre d’une entreprise ne s’appliquent pas aux sociétés professionnelles. La responsabilité des actions d’une société professionnelle doit être assumée par ses actionnaires. Ces derniers sont tenus collectivement responsables devant une réclamation engageant la responsabilité personnelle d’un des avocats. Si la société professionnelle est membre d’une société en nom collectif, ses actionnaires ont la même responsabilité que les associés du cabinet.
Patrick Hofbauer, président du cabinet ontarien de propriété intellectuelle Hofbauer Associates Professional Corporation, a opté pour une société professionnelle en janvier dernier après 13 ans comme entreprise personnelle. Si le changement a eu peu d’effets sur le fonctionnement quotidien du cabinet, il en va différemment des opérations financières de l’entreprise.
« Les avantages de la planification fiscale constituent un motif important dans ma décision de restructurer mon cabinet sous forme de société professionnelle », explique
M. Hofbauer. « Comme je suis le seul propriétaire, j’ai droit à la part entière de la déduction aux petites entreprises, ce qui me permet de réinvestir des sommes dans le cabinet et de reporter mes impôts. L’autre grand avantage, c’est la capacité d’échelonner l’année financière. Alors au lieu de travailler à Noël et au Jour de l’An pour préparer mes impôts de fin d’année financière, je peux le faire à un moment qui me convient. »
La décision de M. Hofbauer a aussi été influencée par les lois régissant les successions qui, appliquées à une société professionnelle, facilitent la vente du cabinet et permettent de bénéficier des exonérations de gains en capital. Cela pourrait lui faire économiser des sommes substantielles quand il décidera de vendre son entreprise et de prendre sa retraite.
Aux intéressés, il conseille toutefois d’analyser les données de l’entreprise avant de fixer son choix sur la société professionnelle. D’abord, vous devez être en mesure de conserver 25 000 $ et plus par année dans votre société professionnelle. De plus, vous devez vous habituer à vous payer un salaire et à émettre des dividendes trimestriels ou annuels selon le rendement du cabinet. La confusion des clients et clientes devant une telle structure peut aussi constituer un défi.
b) Société de personnes à responsabilité limitée
Une société de personnes à responsabilité limitée (s.r.l.) est un hybride combinant la société en nom collectif et les sociétés en commandite simple. Les associés conservent les mêmes rapports économiques que dans la société en nom collectif, mais une s.r.l. peut limiter la responsabilité individuelle de chaque associé, associée, pour ses actions fautives.
Essentiellement, un associé dans une s.r.l. n’est pas conjointement responsable des dettes et responsabilités de la société si le litige résulte des actions d’un autre associé, employé ou représentant de la société. Un associé est responsable de ses propres actions fautives et de celles de personnes dont il a la charge directe. Toutefois, l’avantage de la responsabilité limitée ne s’applique pas si la question litigieuse ne résulte pas de l’imprudence d’un associé (le bail du bureau, les obligations salariales ou tout usage injustifié de fonds dont la société a la charge).
Selon Gerry Riskin, cofondateur d’Edge International, société de consultants au service de cabinets juridiques internationaux, une s.r.l. limite la responsabilité de chaque associé sans vraiment nécessiter de changements de structure et de fonctionnement.
Javad Heydary, associé gestionnaire du cabinet Heydary Hamilton s.r.l., de Toronto, a transformé sa société en nom collectif en s.r.l. au milieu de 2003, une année et demie après le lancement de ce cabinet centré sur le commerce et les technologies d’information. Sa décision a été prise après une analyse exhaustive de toutes les structures possibles.
« La s.r.l. se rapprochait beaucoup de ce à quoi nous étions habitués, alors l’adaptation ne fut pas trop difficile », déclare Me Heydary. « La raison principale du choix de la s.r.l., c’est pour obtenir les mêmes avantages fiscaux tout en limitant la responsabilité éventuelle de chacun des associés. »
Me Heydary affirme que l’adoption du modèle fut relativement facile; la couverture d’assurances demeurant la même entre les associés, les changements se limitaient à la paperasse réglementaire, ainsi qu’à apposer l’étiquette s.r.l., obligatoire pour la papeterie et les documents promotionnels de la société. « Le coût était administratif, et il n’était pas substantiel », dit-il. « Entre le dépôt des documents et les modifications à la papeterie, l’adoption du modèle de la s.r.l. a coûté entre 500 $ et 1 000 $ à chaque avocat. Le coût dépend de la dimension du cabinet mais globalement, il ne s’agit pas d’un investissement important. »
Sur le plan fiscal, il est presque impossible de réduire ou de reporter l’impôt, comme on le fait dans une société professionnelle. Mais comme pour les sociétés traditionnelles, la s.r.l. n’est pas considérée une personne morale, et n’est donc pas sujette à l’impôt. Les profits sont calculés et partagés entre les associés en conformité avec le modèle de partage adopté par le cabinet. Chaque avocat ou avocate est alors responsable de payer ses propres impôts. À titre de travailleurs autonomes, les avocats et avocates contribuent au Régime de pension du Canada (RPC) mais n’ont pas à contribuer au fonds d’assurance-emploi.
c) Cabinet multidisciplinaire
Un cabinet multidisciplinaire (CMD) est une société ou une association d’un ou de plusieurs avocats et avocates avec des non-juristes dont la pratique appuie ou complète l’exercice du droit, offrant aux clients et clientes une gamme complète de services.
Les CMD n’ont pas connu le même essor que d’autres nouvelles structures de cabinet. Étant donné qu’ils ne se limitent pas au domaine du droit, ils sont complexes et comportent plusieurs ramifications légales. Jusqu’à maintenant, les principaux partisans du modèle des cabinets multidisciplinaires ont été les grands cabinets de comptables à la recherche d’une composante juridique au sein de leur entreprise.
Le scandale Enron et les controverses liées aux actions des cabinets multinationaux de comptables ont porté un dur coup au mouvement des CMD et justifié les craintes des critiques de CMD, selon lesquels les avocats et avocates œuvrant au sein d’un cabinet de comptables étaient confrontés au risque énorme de l’influence des non-juristes et de scénarios de conflits d’intérêts. Le scandale a démontré le potentiel de conflits d’intérêts pour les avocats dans un tel scénario.
« D’un côté, les clients ont des besoins qui transcendent une seule profession. Comme les professions juridique et comptable se rapprochent, pourquoi ne pas proposer un guichet unique », demande Gerry Riskin. « Mais de l’autre côté, l’expérience démontre que ça n’a pas trop bien fonctionné. »
Selon M. Riskin, deux motifs principaux expliquent les problèmes inhérents aux associations entre avocats, avocates et comptables : d’abord, à cause de la nature indépendante de la profession juridique, les comptables ont de la difficulté à administrer des avocats; et secundo, à cause du potentiel de conflits d’intérêts, plusieurs questions de responsabilité sont associées à de tels cabinets. En 1998, un rapport sur les CMD par le Barreau du Haut-Canada affirmait ce qui suit : « En tant qu’avocats, nous avons de la difficulté à nous concilier avec d’autres professionnels et fournisseurs de services, étant guidés par un besoin de servir avec diligence et compétence… Si nous échouons, nous nous discréditons et, de manière plus importante, nous sapons les valeurs elles-mêmes et mettons à risque d’importants intérêts sociétaux. »
En dépit des défis associés au modèle multidisciplinaire, M. Riskin estime que les CMD peuvent réussir s’ils se spécialisent et offrent une combinaison de services pour des individus ou industries spécifiques.
Le cabinet torontois de droit de l’immigration David Rosenblatt & Associates offre ce type de services et de spécialisation. Me Rosenblatt, associé gestionnaire du cabinet, s’est aventuré dans le domaine du recrutement international durant le boum des technologies de l’information en 2000 et a fondé Passportal Group, un réseau d’entreprises offrant des services de recrutement international, d’immigration et de commerce.
Les entreprises clientes, qui ont eu recours à son cabinet pour obtenir des visas de travail et des documents d’immigration pour leurs employés, employées, ont commencé à demander à Me Rosenblatt s’il pouvait les aider à trouver des travailleurs qualifiés outre-mer. Il a répondu en créant une série de sites Web, notamment : caregiver.ca (recrutement de gouvernantes et de soignants), brainiacs.ca (recrutement en technologies de l’information) et Cv.tv (une banque électronique de données comprenant les profils en vidéo des chercheurs d’emplois). Pour Cv.tv, une fois qu’une ou un employé est sélectionné par une entreprise, le cabinet juridique s’interpose pour compléter la documentation qui permettra à l’employé de se rendre et travailler au Canada.
« Ce que nous faisons ne correspond pas à la définition traditionnelle de CMD », déclare Me Rosenblatt. « À la place, nous formons une association d’entreprises liées à l’emploi et offrant une variété de services pour combler les vacances avec des travailleuses et travailleurs qualifiés de l’étranger. »
Le succès du modèle Rosenblatt peut largement être attribué à sa nature très spécialisée. Le volet recrutement international du cabinet procure plus de clients et de clientes à ce dernier parce que des employeurs veulent attirer un nombre accru de travailleurs étrangers au Canada et qu’un grand nombre de travailleurs étrangers veulent demeurer et travailler ici », ajoute Me Rosenblatt. « Nous imposons des frais de recrutement inférieurs à ceux des recruteurs traditionnels, mais en retour, dans deux ans, nous projetons une croissance de 200 pour cent du chiffre d’affaires du cabinet. »
d) Cabinet virtuel
Nous avons toutes et tous entendu parler des cabinets virtuels, mais que sont-ils exactement ? Imaginez le scénario suivant : se rendre au bureau, c’est ouvrir une session sur le site Web privé du cabinet, où sont conservés des renseignements confidentiels sur des serveurs Internet sécurisés et où les communications des clients et clientes arrivent par courriel. Les économies de frais généraux réalisées par l’absence de bureau physique peuvent ensuite être passées au client ou à la cliente.
« L’ingéniosité d’un cabinet juridique virtuel ne tient pas seulement aux coûts réduits et aux économies, mais aussi dans sa capacité de réunir des avocats et des avocates de partout au monde et de former une équipe de rêve de spécialistes dans certains domaines et industries », affirme Gerry Riskin.
Le cabinet virtuel américain Axion Legal (www.axiomlegal.com), par exemple, a permis de rassembler des avocats spécialisés en commerce et en technologie de certains des cabinets juridiques les plus respectés aux États-Unis. Le secret de son succès, c’est d’éliminer deux des coûts les plus substantiels : les frais généraux et les profits des associés. Le client ou la cliente ne paie que les revenus de l’avocat ou de l’avocate et l’accès aux ressources Web du cabinet juridique.
« Il faut beaucoup de discipline pour travailler de cette façon, mais c’est un système très élégant et ceux et celles qui peuvent s’imposer une bonne éthique de travail peuvent très bien réussir », affirme M. Riskin. « Avec ce modèle, on perd cependant l’ambiance du bureau, où les avocats peuvent discuter et partager des idées. Et le modèle est sans doute plus difficile à administrer qu’un cabinet traditionnel. Mais quand vous voyez un cabinet virtuel comme Axiom, formé par la crème de la profession, la structure est davantage reconnue et oblige les juristes à la prendre au sérieux. »
Markus Cohen est un pionnier des cabinets juridiques virtuels. L’avocat torontois a créé et incorporé Markus Cohen Law Office: The Virtual Law Firm®. Quand il a lancé sa structure virtuelle, il n’avait pas en tête le modèle contemporain.
« Quand la plupart des gens pensent à un cabinet juridique virtuel, ils pensent à un site Web avec un transfert électronique sécurisé des renseignements et des transactions, où les clients interagissent avec les avocats par courrier électronique », déclare Me Cohen. « Le mot virtuel dans mon cabinet renvoie à un modèle flexible où je peux, comme avocat en solo, former des équipes d’avocats de différentes disciplines pour aborder chaque cause individuelle de manière spécifique. »
Même si le modèle de Me Cohen se distingue des structures modernes de cabinets virtuels, il s’en rapproche avec ce concept d’« équipe de rêve » rassemblée en fonction d’une cause spécifique. Une fois le mandat complété, l’équipe se dissout, prête à se reformer au besoin. « Jusqu’à maintenant, le régime a fonctionné merveilleusement », estime Me Cohen. « Depuis que je trie les avocats sur le volet pour une cause particulière, les clients peuvent toujours s’assurer d’avoir une équipe solide à leur service. »
Me Cohen travaille seul, mais embauche au besoin à partir d’une liste de 40 à 50 avocats et avocates dans une variété de disciplines. Selon lui, le modèle présente de nombreux avantages de gestion. À la fin d’un mandat, il est taxé comme seul propriétaire et présente au client ou à la cliente une seule facture pour l’ensemble des services.
Ceux et celles qui songeraient à lancer un cabinet virtuel devraient fonder leur pratique sur un créneau spécialisé, dans un domaine où ils ont de l’expérience et pour lequel ils ont acquis un certain renom, conseille Me Cohen. De plus, ils devraient établir de solides rapports avec d’autres cabinets et avocats dans leur spécialité.
e) Formes combinées
Dans plusieurs causes, en combinant différentes structures d’entreprise, des cabinets peuvent réaliser des bénéfices accrus sur les plans de la gestion, de l’impôt et de la responsabilité. L’exemple le plus commun : un petit cabinet qui choisit de se transformer en s.r.l., avec formation de sociétés professionnelles par un ou quelques avocats du cabinet qui agissent comme associés. Ce faisant, les avocats participants obtiennent le partage d’information et le prestige lié aux sociétés, les avantages fiscaux d’une société professionnelle et la protection offerte par les s.r.l. en matière de responsabilité.
Dale Doan et Richard Cleveland ont fusionné deux sociétés professionnelles pour former Cleveland & Doan Barristers & Solicitors à White Rock (Colombie-Britannique). « Nous avons exploré tous les modèles disponibles, et nous avons décidé qu’à cause du potentiel de partage des revenus et des possibilités de report d’impôt, ce modèle nous convenait le mieux », explique Me Doan.
Le cabinet est structuré ainsi : les deux sociétés professionnelles partagent les revenus du cabinet, et chaque avocat est payé à salaire par sa société professionnelle. Les deux autres avocats du cabinet – un salarié et un employé – reçoivent d’autres incitatifs (primes annuelles, voyages payés à des conférences et congrès) pour compenser les avantages fiscaux accordés aux deux associés. Si un jour le salarié ou l’employé se voit offrir de devenir associé, ils seront encouragés (mais pas obligés) à fonder une société professionnelle.
Mais l’adoption du modèle de société professionnelle résulte principalement des avantages fiscaux – et notamment du report d’impôt. En Colombie-Britannique, tant
Me Cleveland que Me Doan ont profité ces dernières années de l’augmentation de la déduction aux petites entreprises, étant donné qu’ils doivent partager cette déduction.
Sur le plan de la responsabilité, la société est responsable des actions de ses employés. Étant donné qu’il s’agit d’une société traditionnelle, les deux associés (les sociétés professionnelles) doivent partager la responsabilité. Et comme les actions d’une société professionnelle doivent être assumées par les actionnaires, les deux associés sont responsables (comme dans une société régulière).
Me Doan affirme que les avocats et avocates doivent poser des questions et être informés au moment de décider d’une structure ou d’une combinaison de structures. « Il faut poser beaucoup de questions en décidant d’une structure de cabinet, dit-elle. Voulez-vous créer une société ou une association ? Votre fiscaliste estime-t-il qu’une société professionnelle sera utile du point de vue de l’impôt ou de la planification ? La clé, c’est que les avocats et avocates d’aujourd’hui doivent faire preuve d’ouverture d’esprit et s’ouvrir au changement en considérant une structure à long terme pour leurs cabinets juridiques. »
Conclusion
Il n’y a pas deux avocats et avocates pareils et il n’existe pas de formule secrète pour sélectionner une structure de cabinet. Il est donc essentiel d’examiner chaque modèle (ou combinaison de modèles), et de considérer les avantages et inconvénients de chacun, en fonction des objectifs et des besoins de votre cabinet. Vous avez avantage à communiquer avec votre barreau pour vous informer des lois et règlements provinciaux applicables aux différentes structures de cabinets juridiques.
Le choix final d’une structure de cabinet juridique requiert une étude approfondie de nombre de facteurs, y compris le besoin de limiter la responsabilité, les conséquences fiscales, et les rapports et les rôles des associés participants. La complexité et la charge de travail requise pour choisir une structure de cabinet ne doivent pas être minimisées. Le côté positif, c’est qu’aujourd’hui, plus que jamais, des avocats diligents peuvent créer une structure de cabinet juridique qui convient spécifiquement à leurs besoins personnels et professionnels.
Pablo Fuchs est journaliste à la pige à Toronto.