Qu'est-ce, au juste, que cette « culture » que tous invoquent pour justifier tout et son contraire, dans le monde des cabinets juridiques? Une fusion Ă©choue? Question de culture! Renvoi d'un membre du cabinet? IncompatibilitĂ© culturelle! Dysfonctionnement des rouages administratifs ou rĂ©sultats financiers mitigĂ©s? Encore lĂ , une question de culture.
MĂŞme si on a du mal Ă la dĂ©finir, intuitivement, on s'accorde Ă dire qu'une «forte» culture est essentielle au succès. Elle est aussi prĂ©cieuse aux yeux d'un grand nombre puisque « la peur de perdre notre culture » constitue l'obstacle le plus souvent citĂ©, l'annĂ©e dernière, par les rĂ©pondants amĂ©ricains, canadiens et australiens Ă un sondage visant les cabinets de 200 avocats et plus, interrogĂ©s sur l'Ă©ventualitĂ© d'une fusion de leur cabinet avec un autre.
Pourtant, il existe désormais des outils scientifiques pour examiner, mesurer et comparer des cultures organisationnelles. Tout comme la personnalité humaine, la culture d'une organisation se caractériserait non seulement par la présence ou l'absence de certains traits mais aussi par l'interection de ces traits entre eux.
La psychologie des organisations nous apprend que quatre traits fondamentaux sont Ă la base d'une culture organisationnelle.
1. La participation
L'importance qu'accorde le cabinet au développement du potentiel de ses membres et de son personnel. La valeur accordée à l'équipe comparativement aux réalisations individuelles.
2. La faculté d'adaptation
La vitesse de réaction aux besoins du marché environnant, la capacité non seulement d'accepter le changement mais de l'initier.
3. La mission
Le degré d'orientation à long terme véritable, avec des attentes clairement définies et une éthique du travail.
4. La cohérence
Des valeurs fondamentales qui déterminent l'identité du cabinet et les attentes.
Il y aurait une relation directe entre la rentabilité d'un cabinet et le fait de présenter un culture équilibrée (tirant des traits de chacun des quatre groupes).
La culture d'une organisation se base sur les croyances et postulats des membres qui la forment. Plus ces idées sont répandues et partagées, plus forte est la culture.
Certaines cultures peuvent sembler plus attrayantes que d'autres mais, attention, il n'y a ni bonne ni mauvaise culture. Une culture peut tout aussi bien prendre racine dans des croyances négatives que positives. Tout est question de point de vue. Par exemple, les grands cabinets new-yorkais tiennent chaque année des entrevues avec les meilleurs diplômés en droit. Un même cabinet, dont la culture valorise la vitesse d'exécution et l'ardeur illimitée au travail, séduira un candidat mais en répugnera un autre.
Il existe un « inventaire culturel » qui permet, au moyen de questions liĂ©es posĂ©es Ă l'ensemble ou Ă une partie des membres d'un cabinet, par l'entremise d'un site Web rĂ©servĂ© Ă cet effet, de comparer les rĂ©sultats obtenus avec ceux de plus de 40 000 participants rĂ©partis dans plus de 1000 organisations diffĂ©rentes.
La capacité de cerner et de communiquer la culture d'un cabinet avec une certaine précision sert plusieurs fins de gestion comme l'évaluation d'une fusion proposée, l'embauche de salariés d'expérience ou de nouveaux diplômés, la recherche et l'acceptation de la diversité au sein du cabinet, l'étalonnage compétitif et les prévisions.
En général, les cabinets dotés d'une forte culture positive ont tendance à être plus rentables que les autres. On peut conclure des résultats de l'inventaire culturel, que les cabinets qui démontrent une bonne capacité d'adaptation et un sens profond de leur mission sont résolument tournés vers l'extérieur. En général, ceux qui affichent un haut taux de revenus par avocat appartiennent à cette catégorie.
À l'inverse, les cabinets qui valorisent la participation et la cohérence ont tendance à se concentrer vers l'intérieur. Ce sont souvent des organisations plus économiques, qui accordent davantage d'importance à la qualité et démontrent un degré de compétence plus élevé.
Les cabinets dont la mission et la cohérence constituent le cœur même de leur culture ont tendance à être beaucoup plus stables et les écarts importants dans les revenus, d'une année à l'autre, y sont moins probables.
On peut changer une culture organisationnelle mais cela prend du temps et des efforts. À l'étape de l'évaluation de la culture existante, il importe de consulter tous les groupes au sein du cabinet, pas seulement les associés. Même l'éclairage du personnel de soutien est essentiel pour obtenir le portrait le plus juste de la situation.