Les fonctions du marketing dans un cabinet d’avocats

  • 29 octobre 2014
  • Susan Van Dyke

Pensez au marketing dans un sens holistique. Il comporte de nombreuses pièces mobiles, sans cesse en mouvement et parfois à des vitesses différentes. Mais il a une seule finalité, motivée par un mandat précis : la rentabilité.

Les composantes les plus importantes du marketing sont la promotion et le dĂ©veloppement des affaires. Quelle est la diffĂ©rence entre les deux, vous demandez-vous? La fonction marketing est comme un pipeline, ou un continuum, menant Ă  des ventes et au bout du compte Ă  la rentabilitĂ© de la firme. La promotion lance en vaste filet Ă  l’entrĂ©e du pipeline afin d’amener des clients potentiels qualifiĂ©s dans le pipeline. Ensuite, tous les efforts visent Ă  faire progresser le client potentiel vers une dĂ©cision d’achat, et enfin le guider jusqu’au fournisseur de service final : vous, l’avocat.

Vous pouvez voir les choses comme suit : la promotion s’occupe de tout sauf la dernière moitiĂ©, environ, du pipeline. Le dĂ©veloppement des affaires, en revanche, est (tenez-vous bien!) de la v e n t e. VoilĂ , c’est dit. La fonction dĂ©veloppement des affaires fait en sorte que les clients prospectifs deviennent des clients rĂ©els. Fait intĂ©ressant toutefois, la fonction dĂ©veloppement des affaires n’est pas la plus importante dans le service de marketing d’un cabinet d’avocats typique.

Selon une enquĂŞte de 2004 sur les rĂ´les et la rĂ©munĂ©ration parrainĂ©e par la Legal Marketing Association, 72 % des 867 rĂ©pondants invitĂ©s Ă  dĂ©signer la catĂ©gorie correspondant le mieux Ă  leur rĂ´le principal dans le marketing se considĂ©raient comme des « gĂ©nĂ©ralistes du marketing », et seulement 12 % dĂ©crivaient leur fonction comme appartenant au « dĂ©veloppement des affaires/ de la clientèle »; ensuite, la catĂ©gorie la plus importante Ă©tait « communications commerciales », avec seulement 4 %.

La dĂ©marcation entre dĂ©veloppement des affaires et promotion peut ĂŞtre un peu floue. Les deux rĂ´les sont axĂ©s sur les bĂ©nĂ©fices et les deux visent Ă  rĂ©aliser des buts et objectifs d’affaires reliĂ©s Ă  la rentabilitĂ©. C’est au-delĂ  de ces points communs qu’ils se distinguent.

La fonction promotion sert Ă  Ă©laborer et communiquer des messages clĂ©s Ă  un public ciblĂ© afin d’obtenir une rĂ©action prĂ©dĂ©finie. L’accent est placĂ© sur la communication Ă  des interlocuteurs bien choisis afin de rehausser ou prĂ©server votre position sur le marchĂ© et, bien entendu, alimenter votre pipeline.

Voyons un exemple. Vous voulez que des femmes automobilistes de 25 Ă  40 ans fassent un essai routier d’une nouvelle Honda Accord dans les six prochaines semaines parce que vous savez que 65 % des essais routiers mènent Ă  une vente dans les deux jours suivants. D’accord, j’invente tout ceci pour faire une dĂ©monstration, mais suivez mon exposĂ©.

Les professionnels du dĂ©veloppement des affaires examinent le processus, les incitatifs et le cycle de vente qui augmenteront la probabilitĂ© de rehausser les ventes. Pour sa part, l’Ă©quipe chargĂ©e de la promotion Ă©labore la stratĂ©gie et diffuse les messages et les images qui sĂ©duiront le marchĂ© cible. Les spĂ©cialistes Ă©tudieront tous les mĂ©canismes pouvant livrer le message au public cible : publicitĂ© extĂ©rieure, radio, tĂ©lĂ©vision, publipostage et ainsi de suite. La promotion vise Ă  amener des acheteurs sur la voie des ventes.

La fonction dĂ©veloppement des affaires sert Ă  convertir et conserver les clients pour engendrer des revenus. Son but est de boucler des ventes avec les clients potentiels qualifiĂ©s que leur a amenĂ©s l’Ă©quipe de marketing. Pour en revenir Ă  notre exemple de Honda, tous les gens arrivant Ă  la salle d’exposition – ou dans notre cas les clients potentiels arrivant dans le pipeline – sont lĂ  grâce au bon travail du marketing. Maintenant, l’Ă©quipe de vente doit les convertir en acheteurs. Ils les motiveront au moyen d’offres spĂ©ciales, en proposant sur place des services d’assurance, en acceptant les anciennes voitures en Ă©change, en offrant un financement attrayant – tous des moyens mis au point par l’Ă©quipe du dĂ©veloppement des affaires.

Dans le contexte d’un cabinet d’avocats, la fonction ventes est pratiquement invisible Ă  moins que vous n’apparteniez au service de marketing. Très peu de personnes se consacrent entièrement Ă  cette fonction.

Certains professionnels du marketing travaillent de façon rĂ©solument stratĂ©gique; ils façonnent leurs plans et choisissent leurs cibles en utilisant des analyses de la concurrence, des donnĂ©es de recherche sur le marchĂ© (recherche primaire et recherche empirique) ainsi que des statistiques et prĂ©visions sur l’Ă©conomie et sur l’industrie.

Ces mĂŞmes personnes tiendraient sans doute compte de la rentabilitĂ© d’un cabinet selon les avocats et les domaines de pratique – en examinant la facturation, les taux rĂ©els, les dĂ©penses facturables et les objectifs, y compris des rapports mensuels sur chaque avocat et peut-ĂŞtre mĂŞme les factures en souffrance.

Les professionnels du dĂ©veloppement des affaires, en revanche, sont en première ligne pour recevoir les appels d’offres de clients potentiels. Dans un petit cabinet, les appels d’offres importants assortis d’Ă©chĂ©ances rapprochĂ©es exigent qu’un professionnel du marketing laisse de cĂ´tĂ© ses autres projets de marketing afin de coopĂ©rer Ă©troitement avec un associĂ© Ă  la prĂ©paration d’une offre de services complète en temps utile.

Les responsables du développement des affaires tiendront à recueillir les commentaires des clients grâce à des outils tels que des sondages ou des entrevues en personne. Ils obtiennent ainsi de précieuses perspectives sur les opinions des clients, ce qui servira à la fois dans la planification stratégique et dans le comportement au quotidien.

Les professionnels du marketing dans les petits et les grands cabinets

Pour fournir un service suffisant Ă  un cabinet d’avocats, le rapport moyen entre avocats et professionnels du marketing se situe autour de 30 Ă  1. C’est-Ă -dire que si votre cabinet compte 30 avocats, une personne peut combler leurs besoins, organiser des sĂ©minaires, rĂ©server et produire des annonces publicitaires, actualiser le site Web, rĂ©pondre aux appels d’offres et produire des documents d’information pour les groupes de pratique. Ă€ moins de pouvoir faire face aux sollicitations quotidiennes, il sera difficile, voire impossible, de se concentrer sur les plans stratĂ©giques Ă  Ă©tudier avec l’associĂ© directeur ou le comitĂ© exĂ©cutif du cabinet.

Si votre cabinet est davantage axĂ© sur la stratĂ©gie ou la croissance, un rapport de 20 avocats pour un spĂ©cialiste du marketing est prĂ©fĂ©rable. Je connais un grand cabinet dont le rapport est d’environ 13 Ă  1, et ses rĂ©sultats justifient amplement la taille de l’Ă©quipe de marketing.

Les cabinets qui engagent leurs premiers professionnels du marketing seront plus efficaces s’ils cherchent une personne qui sera davantage qu’un tacticien, qui apportera une valeur ajoutĂ©e et qui aidera Ă  Ă©laborer des plans et stratĂ©gies. Vous trouverez des exemples utiles de descriptions de tâches sous la rubrique Job Bank du site www.legalmarketing.org

Certains cabinets comptent largement sur deux ou trois personnes polyvalentes qui exĂ©cuteront une variĂ©tĂ© d’efforts tactiques. Les grands cabinets ont de plus grandes Ă©quipes, au sein desquelles les rĂ´les sont plus prĂ©cis.

Les cabinets de moins de 30 avocats peuvent rentabiliser un poste de directeur ou coordonnateur du marketing qui assumera une partie du travail non facturable de développement des affaires et des tâches de marketing, permettant aux avocats de se concentrer sur le travail facturable.

Les cabinets comptant 50 Ă  80 avocats auraient sans doute besoin de deux ou trois spĂ©cialistes du marketing chargĂ©s de travailler Ă  la rĂ©alisation des objectifs commerciaux. La plupart des cabinets de taille moyenne n’ont pas encore un effectif suffisant en marketing pour que celui-ci puisse se dĂ©gager des contraintes courantes et entreprendre des stratĂ©gies efficaces pour le dĂ©veloppement du cabinet.

Les grands cabinets ont toutefois abordĂ© le marketing avec enthousiasme. Ils ont des Ă©quipes de marketing rĂ©gionales travaillant directement avec les avocats et associĂ©s directeurs locaux. Certains ont aussi trouvĂ© les moyens d’embaucher des Ă©quipes de marketing nationales ou mondiales entreprenant de façon efficace et proactive des projets et initiatives profitant Ă  l’ensemble du cabinet. Ces cabinets, qui ont parfois un directeur gĂ©nĂ©ral du marketing, saisissent bien la valeur du marketing comme moteur des revenus. Les avocats consacrent moins de temps aux fonctions commerciales du cabinet, et davantage Ă  la facturation et aux relations non facturables, mais importantes avec les clients.

Est-il important de faire la distinction entre les rĂ´les? Les cabinets ayant plus de 100 avocats peuvent aisĂ©ment obtenir des milliers de mandats en un an grâce au travail de l’Ă©quipe du marketing. Le fait de distinguer les fonctions aidera Ă  raffiner au sein de l’Ă©quipe les compĂ©tences spĂ©cialisĂ©es qui peuvent profiter au cabinet.

Prenez par exemple la fonction relations avec les mĂ©dias. L’acheminement des appels des mĂ©dias Ă  une seule personne aidera Ă  crĂ©er des relations avec les rĂ©dacteurs, les journalistes et leurs publications. La confiance et la bonne volontĂ© sont rehaussĂ©es, et on peut supposer que les messages clĂ©s du cabinet seront plus souvent rapportĂ©s. Les gens prĂ©fèrent naturellement coopĂ©rer avec des personnes qu’ils connaissent et auxquelles ils font confiance. Un relationniste efficace comprend et respecte les heures de tombĂ©e d’une publication, la nĂ©cessitĂ© d’entrevues de bonne qualitĂ© et l’importance de l’exactitude dans les faits. Les dirigeants du cabinet qui cherchent Ă  joindre les lecteurs d’une publication donnĂ©e auront plus de chances de s’y faire publier si le responsable des relations mĂ©dias du cabinet (la personne qui tente de placer l’article) a de bons rapports avec le rĂ©dacteur en chef.

Pour favoriser la conservation du personnel par contre, il peut ĂŞtre intĂ©ressant d’offrir des possibilitĂ©s de travailler Ă  diffĂ©rents projets et d’envisager l’utilisation ou le perfectionnement de diffĂ©rents ensembles de compĂ©tence.

Le marketing pour les petits cabinets : De quoi il s’agit et comment tirer le meilleur parti possible des ressources

Que peut faire un petit cabinet s’il n’a pas quelques centaines de milliers de dollars Ă  dĂ©penser en salaires pour le marketing? Externaliser. Prudemment. Chaque cabinet est diffĂ©rent. Certains associĂ©s directeurs ou comitĂ©s exĂ©cutifs sont mieux prĂ©parĂ©s et Ă©quipĂ©s pour mener la barque du marketing. Les plus petits cabinets sont plus agiles et exigent moins de planification stratĂ©gique. Les avocats adopteront un plan plus volontiers que dans les plus grands cabinets; c’est pourquoi, entre autres, la fonction marketing peut se concentrer davantage sur des activitĂ©s tactiques.

La rĂ©alisation de plans en vue de maximiser les heures facturables des avocats est une fonction fondamentale. MĂŞme dans les cabinets de moins de 15 avocats, un coordonnateur de marketing autonome possĂ©dant un Ă  trois ans d’expĂ©rience et touchant un salaire entre 35 000 $ et 45 000 $ paiera amplement ses frais grâce Ă  l’Ă©conomie des heures facturables.

En règle gĂ©nĂ©rale, 80 % du temps de cette personne sera consacrĂ© Ă  exĂ©cuter des activitĂ©s tactiques quotidiennes, et 20 %, Ă  planifier et appliquer des stratĂ©gies relatives aux pratiques exemplaires. Produire des bulletins d’information, organiser des sĂ©minaires, mettre Ă  jour le site Web, veiller au respect de l’image de marque du cabinet, tenir Ă  jour la base de donnĂ©es de clients et clients potentiels, crĂ©er des annonces publicitaires et annoncer l’arrivĂ©e de nouveaux avocats sont autant d’Ă©lĂ©ments importants pour rĂ©pondre aux besoins de la clientèle et prĂ©server la position du cabinet sur le marchĂ©. Le fait de mener ces activitĂ©s favorisera l’efficacitĂ© interne en assurant un appui aux avocats dans les efforts qu’ils dĂ©ploient Ă  la recherche de clients.

Sur un autre plan, l’Ă©valuation et la rĂ©vision des activitĂ©s du cabinet devraient se situer sur un continuum. Au-delĂ  du bon dĂ©roulement des activitĂ©s quotidiennes, diverses initiatives peuvent amĂ©liorer les perspectives du cabinet et aider Ă  la rĂ©alisation de son plan stratĂ©gique : amĂ©liorer le contenu du site Web; encourager la production de publications ou d’articles par des membres du cabinet; repĂ©rer de nouveaux marchĂ©s cibles ou coopĂ©rer avec un groupe d’avocats pour tirer parti d’un nouveau crĂ©neau.

La portion de 20 % du temps peut ĂŞtre majorĂ©e, pourvu que les activitĂ©s quotidiennes soient bien assurĂ©es. Si la croissance fait partie des projets du cabinet, des ressources supplĂ©mentaires devront ĂŞtre ajoutĂ©es. Encore une fois, tout dĂ©pendant des capacitĂ©s et intĂ©rĂŞts des dirigeants du cabinet, une capacitĂ© d’action en marketing serait sans doute utile, soit par l’entremise du personnel, soit par le biais de ressources externes.

La crĂ©ativitĂ© peut aider Ă  tirer un meilleur parti des ressources de marketing dans un petit cabinet. Je suis souvent Ă©tonnĂ©e de voir des rĂ©ceptionnistes qu’on n’utilise pas Ă  leur pleine capacitĂ©. Les rĂ©ceptionnistes ne doivent certes pas nĂ©gliger leur rĂ´le principal (s’occuper des clients), mais peuvent souvent assumer des tâches supplĂ©mentaires pendant les temps morts au cours de la journĂ©e. La rĂ©ception de rĂ©ponses Ă  des invitations ou la mise Ă  jour des biographies des avocats, de la base de donnĂ©es des clients et du site Web ne sont que des exemples de telles tâches. Mieux encore, on peut ajouter une interface pour que le logiciel de comptabilitĂ© mette automatiquement Ă  jour la base de donnĂ©es du marketing, ce qui Ă©vitera d’avoir Ă  saisir deux fois les noms et adresses des clients.

Les employés polyvalents qui ne sont pas occupés peuvent se charger de travaux administratifs; le fait de tenir une liste de tâches à leur confier vous sera très utile.

Votre service de traitement de texte peut donner un coup de main en produisant les comptes rendus des rĂ©unions du comitĂ© de marketing, en mettant Ă  jour la base de donnĂ©es du marketing, en prĂ©parant des Ă©tiquettes d’identification pour vos activitĂ©s, voire en transcrivant des notes de service ou des rapports prĂ©parĂ©s au moyen d’une machine Ă  dicter.

Le service de marketing : Qui fait quoi?

Les postes ayant des responsabilités pour le développement des affaires et leurs attributions précises varient selon le cabinet, mais les postes les plus fréquents sont les suivants :

  • directeur gĂ©nĂ©ral du marketing;
  • directeur du marketing;
  • directeur du service Ă  la clientèle;
  • directeur du dĂ©veloppement des affaires;
  • gestionnaire du marketing;
  • coordonnateur du marketing;
  • coordonnateur des Ă©vĂ©nements;
  • coordonnateur des communications;
  • coordonnateur de la base de donnĂ©es (relations avec les clients);
  • adjoint au marketing.

Voici Ă  quoi chaque poste peut ressembler.

Directeur général du marketing

Le poste de directeur gĂ©nĂ©ral du marketing, rĂ©servĂ© aux plus grands cabinets nationaux et internationaux, est le rang le plus Ă©levĂ© d’un service de marketing; habituellement, il relève directement de l’associĂ© directeur du cabinet. Au Canada, rares sont les cabinets qui ont un directeur gĂ©nĂ©ral du marketing, mais le cas Ă©chĂ©ant, celui-ci participe Ă©troitement Ă  la mise au point de la stratĂ©gie d’entreprise du cabinet.

Le titulaire, qui est un visionnaire et un fin stratège, veille au dĂ©veloppement des affaires du cabinet, Ă  ses communications, Ă  sa croissance et Ă  son image de marque. Il lui incombe aussi de crĂ©er une Ă©quipe de marketing vigoureuse et efficace – une Ă©quipe qui sera chargĂ©e de rĂ©aliser le plan stratĂ©gique de marketing visant Ă  concrĂ©tiser la stratĂ©gie d’entreprise globale du cabinet.

Aptitudes essentielles : Solides capacitĂ©s de leadership; excellente comprĂ©hension du marketing des services professionnels; compĂ©tence manifeste en planification stratĂ©gique en coopĂ©ration avec d’autres dirigeants; hauts niveaux de tact et d’intĂ©gritĂ© personnelle; aptitudes exceptionnelles en communication.

Directeur du marketing

Ce rĂ´le de portĂ©e nationale ou rĂ©gionale relève habituellement du directeur gĂ©nĂ©ral du marketing ou de l’associĂ© directeur national ou rĂ©gional. Le titulaire relève parfois d’un associĂ© responsable du marketing ou d’un comitĂ© de marketing.

Le directeur du marketing est avant tout un gĂ©nĂ©raliste. Il est le gardien de l’image de marque du cabinet, du service Ă  la clientèle et des communications. Il s’emploie tout spĂ©cialement Ă  favoriser le dĂ©veloppement des affaires.

Le titulaire confie au besoin des projets à des ressources externes, assurant la gestion de leurs services ou déléguant cette responsabilité à un gestionnaire du marketing.

Il conseille les professionnels du marketing subalternes autant que les avocats, et entretient des rapports rĂ©guliers avec les avocats et l’associĂ© directeur du cabinet. Il assiste aux rĂ©unions de gestion et il participe souvent aux plans stratĂ©giques.

Dans de nombreux cabinets, seules quelques rares personnes travaillent dans l’optique du cabinet dans son ensemble. Le plus souvent, il s’agit de l’associĂ© directeur, de l’administrateur (ou directeur gĂ©nĂ©ral, mais aussi du directeur du marketing) et parfois du directeur des ressources humaines. Le directeur du marketing doit donc participer Ă  la planification stratĂ©gique du cabinet ou, Ă  tout le moins, travailler avec le directeur gĂ©nĂ©ral du marketing pour aider Ă  planifier les ressources nĂ©cessaires Ă  la rĂ©alisation des objectifs du cabinet.

Aptitudes essentielles : CapacitĂ© de crĂ©er et entretenir d’excellents rapports interpersonnels; excellentes aptitudes en communication; excellent sens de l’organisation; capacitĂ© de travailler avec des avocats intelligents aux personnalitĂ©s diversifiĂ©es; autonomie; sens de la stratĂ©gie; intuition; Ă©thique du travail; souplesse; crĂ©ativitĂ©.

Directeur du développement des affaires

Dans sa forme la plus Ă©lĂ©mentaire, le dĂ©veloppement des affaires n’est autre que la fonction de vente et de conservation des clients du cabinet. Le directeur du dĂ©veloppement des affaires est chargĂ© de repĂ©rer des dĂ©bouchĂ©s qui permettraient au cabinet de recevoir davantage de dossiers, d’en obtenir directement, et de prĂ©voir et appliquer des techniques pour la conservation des clients.

Le titulaire comprend quels éléments des offres de service convaincront le destinataire et veille souvent à la bonne conclusion des marchés.

Il s’occupe souvent d’offrir de la formation aux avocats, d’analyser la facturation selon les clients, les groupes de pratique ou les bureaux, de mener des recherches sur l’industrie, de prĂ©senter des exposĂ©s et de rĂ©diger des offres de services ou autres propositions.

On trouve plus rarement au Canada qu’aux États-Unis un poste qui soit entièrement axĂ© sur le dĂ©veloppement des affaires. Dans notre pays, ce genre de poste est plus souvent partagĂ© entre dĂ©veloppement des affaires et Ă©laboration et mise en Ĺ“uvre de la stratĂ©gie de marketing. La dĂ©marcation entre ces deux aspects du continuum du marketing menant aux ventes n’est pas toujours nette. On peut soutenir que tout effort dĂ©ployĂ© en marketing participe soit Ă  dĂ©velopper les affaires, soit Ă  conserver les clients.

Aptitudes essentielles : Bonnes capacités de rédaction et de présentation; solide compréhension des stratégies de développement des affaires; aptitudes en gestion de projets; excellente gestion du temps.

Gestionnaire du marketing

Le rôle de gestionnaire du marketing comporte un important volet développement des affaires, que ce soit dans un petit ou un grand cabinet. Le titulaire est un autre généraliste qui touche à tous les aspects du marketing du cabinet.

Les cabinets de taille moyenne ont d’habitude un poste de gestionnaire du marketing, parfois secondĂ© par une autre personne Ă  temps complet ou Ă  temps partiel. Le titulaire doit ĂŞtre polyvalent et est souvent appelĂ© Ă  faire cavalier seul, s’employant Ă  assurer la bonne orientation des efforts de marketing des avocats et Ă  trouver des ressources supplĂ©mentaires aux pĂ©riodes de pointe. Lui viennent parfois en aide les rĂ©ceptionnistes du cabinet, les employĂ©s polyvalents, les aides temporaires et autres ressources humaines flexibles du cabinet. Le gestionnaire du marketing se prĂ©occupe surtout de produits livrables. Il assiste et participe souvent Ă  des rĂ©unions de groupes de pratique ou de gestionnaires de niveau intermĂ©diaire.

Souvent, le titulaire voit aussi Ă  la prĂ©paration de documents, Ă  l’offre de formation en dĂ©veloppement des affaires, Ă  l’organisation d’Ă©vĂ©nements, Ă  l’Ă©valuation des possibilitĂ©s de commandite, Ă  la prĂ©paration des budgets, Ă  l’Ă©laboration de propositions ou de rĂ©ponses Ă  des appels d’offres, Ă  la production d’exposĂ©s sous forme de diaporamas, Ă  la crĂ©ation d’annonces, Ă  la gestion des fournisseurs et aux relations publiques (y compris relations avec les mĂ©dias et avec la communautĂ©).

Dans les plus grands cabinets, le gestionnaire du marketing exécute des programmes et stratégies de marketing mis au point par le directeur ou le directeur général du marketing. La capacité de créer des relations au sein du cabinet est essentielle à son efficacité dans la réalisation des stratégies de développement des affaires et des programmes de marketing. Il est souvent appelé à élaborer de nouvelles stratégies et à gérer les efforts en matière de développement des affaires du cabinet.

Dans un petit cabinet, le gestionnaire du marketing est d’habitude le premier responsable du marketing et il relève d’un associĂ© ou d’un comitĂ© de marketing.

Aptitudes essentielles : 5 Ă  10 ans d’expĂ©rience en marketing de services professionnels; autonomie, confiance en soi; tact; sens de la politique; aptitudes manifestes Ă  travailler avec des fournisseurs, y compris aptitudes en nĂ©gociation.

Coordonnateur du marketing

Le coordonnateur du marketing, qui est aussi un gĂ©nĂ©raliste, est un tacticien se consacrant Ă  la rĂ©alisation des produits livrables du directeur du marketing. Au cours d’une semaine, il peut travailler Ă  une offre de services, Ă  la production et Ă  la distribution d’invitations, Ă  la recherche de possibilitĂ©s de commandite, Ă  la prĂ©paration de bulletins, d’annonces publicitaires et de matĂ©riel auxiliaire, Ă  l’achat d’articles publicitaires (parapluies, t shirts, casquettes de baseball, etc.); il peut aussi prĂ©senter le service de marketing Ă  de nouveaux avocats du cabinet, aider Ă  l’organisation de sĂ©ances de formation en dĂ©veloppement des affaires pour les avocats et le personnel de soutien et effectuer d’autres tâches connexes.

Le travail de cette personne recoupe souvent les responsabilitĂ©s d’autres membres de l’Ă©quipe du marketing, de sorte que le travail d’Ă©quipe est important.

Aptitudes essentielles : Bonnes aptitudes en rĂ©daction; bonne comprĂ©hension des notions de base en publicitĂ©; confiance en soi; aptitudes de base en marketing et coordination d’Ă©vĂ©nements; disposition Ă  travailler efficacement dans un contexte de travail en Ă©quipe.

Coordonnateur des communications

Tout dĂ©pendant de la structure et de la taille du cabinet, ce rĂ´le peut varier, consistant selon le cas Ă  aider les avocats en produisant des outils de marketing tels que biographies, avis d’information, bulletins ou annonces publicitaires et Ă  mettre Ă  jour le site Web du cabinet.

L’Ă©laboration des documents associĂ©s aux offres de services et autres propositions, qui sont si importants au dĂ©veloppement des affaires, relève aussi souvent de cette personne. Elle doit donc bien comprendre les forces et faiblesses du cabinet ainsi que ses messages clĂ©s, et elle doit savoir comment communiquer efficacement avec des clients Ă©ventuels. Le poste exige Ă©galement un certain leadership pour pouvoir, en coopĂ©ration avec le gestionnaire ou le directeur du marketing, mobiliser les avocats afin qu’ils contribuent aux documents et les rĂ©visent en respectant les dĂ©lais pertinents. Il s’agit peut-ĂŞtre d’un des Ă©lĂ©ments les plus vitaux pour l’Ă©quipe du marketing, puisque la plupart des efforts consacrĂ©s par le cabinet au marketing et au dĂ©veloppement des affaires visent prĂ©cisĂ©ment ce processus : recevoir une invitation Ă  prĂ©senter une offre de services ou autrement saisir les possibilitĂ©s de prĂ©senter le cabinet en tant que fournisseur potentiel de services.

Les cabinets plus Ă©clairĂ©s utilisent les talents du titulaire en rĂ©daction pour prĂ©parer des communiquĂ©s de presse et rĂ©pondre aux demandes de renseignements des mĂ©dias. De bons coordonnateurs peuvent mĂŞme offrir au besoin de la formation sommaire en relations avec les mĂ©dias Ă  l’intention des avocats.

La plupart des coordonnateurs devraient pouvoir gérer les relations avec les fournisseurs, y compris graphistes, imprimeurs, agences de relations publiques et rédacteurs pigistes. À cette fin, ils gèrent parfois des budgets limités.

Aptitudes essentielles : Bonnes aptitudes en rĂ©daction se prĂŞtant aussi bien Ă  des documents d’information gĂ©nĂ©rale qu’Ă  des textes publicitaires; bonne comprĂ©hension des cycles de vente et de dĂ©veloppement des affaires; bonnes aptitudes en relations publiques; sens de l’organisation; capacitĂ© de crĂ©er des relations de travail productives avec les avocats et autres professionnels au sein du cabinet.

Adjoint au marketing

L’adjoint au marketing appuie le directeur en se concentrant sur les tâches administratives qui prĂ©sentent normalement un fardeau pour l’Ă©quipe de marketing. Parmi ses fonctions principales, il paie les factures, classe les dossiers, met Ă  jour les rĂ©pertoires juridiques, gère l’horaire du directeur, effectue certaines recherches sommaires sur le marchĂ© et reçoit les appels qui peuvent venir de fournisseurs aussi bien que d’organismes de bienfaisance. L’adjoint au marketing peut aussi avoir certaines responsabilitĂ©s quant Ă  la tenue Ă  jour de bases de donnĂ©es et du site Web, et peut ĂŞtre chargĂ© de commander les cadeaux d’entreprise du cabinet.

Aptitudes essentielles : Sens de l’organisation; souci du dĂ©tail; tact; discrĂ©tion; confiance en soi; autonomie.

Les rĂ´les au sein du service de marketing et de dĂ©veloppement des affaires d’un cabinet d’avocats peuvent varier, mais ils sont toujours axĂ©s sur la rentabilitĂ©. Nous devrions toujours nous demander : « Cette stratĂ©gie ou cette tâche nous aidera-t-elle Ă  nous rapprocher d’un client ou d’un client Ă©ventuel? Nous aidera-t-elle Ă  obtenir un nouveau mandat ou Ă  conserver un client actuel? »

Les cabinets auraient aussi intĂ©rĂŞt Ă  se demander s’ils ont un personnel suffisant en marketing pour faire progresser leur clientèle. Ils devraient en outre veiller Ă  combler les besoins lĂ©gitimes des avocats en matière de soutien marketing. Ă€ dĂ©faut, il est probablement temps de renforcer l’Ă©quipe de marketing.

Susan Van Dyke est la dirigeante de Van Dyke Marketing & Communications Ă  Vancouver, en Colombie-Britannique. Elle offre des conseils en marketing aux cabinets d’avocats et elle est prĂ©sidente de la section de Vancouver de la Legal Marketing Association. On peut la joindre au 604-876-7769 ou Ă  svandyke@telus.net.