La plupart des spécialistes en commercialisation juridique conviendraient qu’il faut plus qu’un court article pour permettre aux avocats de savoir tout ce qu’ils peuvent faire lorsqu’il s’agit de promouvoir leur cabinet. Je vous proposerai donc plutôt quelques tuyaux qui sont utiles comme point de départ.

Sachez qui vous êtes et qui vous n’êtes pas

L’objet de la promotion de votre cabinet d’avocats est d’attirer davantage de clients dans les domaines du droit que vous voulez exercer.

Une question importante que je pose aux clients qui cherchent à obtenir de l’aide pour leur stratégie commerciale : « Avez-vous déjà élaboré un plan stratégique? » La réponse habituelle est : « Pas vraiment, mais nous en avons discuté. » Ne vous en faites pas si votre réponse avait été la même. L’exercice de la profession d’avocat est déjà suffisamment exigeant, alors nul ne s’attend à ce que vous soyez également un expert dans un autre domaine. Une solution pourrait être d’engager un spécialiste du marketing, mais un tel exercice nécessiterait quand même votre participation. L’expert en ce qui concerne votre profession et vos clients, c’est vous, et vos connaissances sont essentielles pour promouvoir votre entreprise de manière efficace. Pour être efficace, le marketing requiert du temps, de la patience et de l’argent, ainsi qu’une attitude pragmatique lorsqu’il s’agit de déterminer ce que vous pouvez espérer accomplir.

Quels que soient les outils de marketing qui sont utilisés, la base d’une campagne de marketing efficace consiste sans aucun doute, dans un premier temps, à déterminer ce que vous faites, comment vous le faites, et pour qui vous le faites. Ce sont là quelques-uns des éléments abordés dans un plan stratégique, et ce sont ces éléments qui font en sorte que les types de clients que vous recherchez sont ceux qui retiennent vos services.

Vous devrez répondre à de telles questions pour être en mesure de créer un énoncé de positionnement concernant votre cabinet. Cet énoncé sert à deux choses : il précise ce que vous êtes en tant que cabinet d’avocats, et il vous permet de vous distinguer de vos concurrents. Si vous ne deviez vous rappeler qu’une seule chose, ce serait ceci : « une description générique de votre cabinet, c’est du mauvais marketing; une indication de ce qui vous différencie, c’est du bon marketing. »

Premièrement, définissez clairement ce qu’est votre cabinet juridique et quels sont vos objectifs. La spécialiste en commercialisation juridique Allison Wolf suggère de répondre aux questions suivantes : Que faites-vous maintenant? Pour qui? Qu’aimeriez-vous faire davantage, et pour qui? Quelles caractéristiques définissent votre clientèle idéale? Quels types d’habiletés vous sont nécessaires pour attirer l’attention de cette clientèle? Quel type de travail aimeriez-vous effectuer moins souvent? Qui sont vos concurrents? Pour quelles raisons une personne devrait-elle retenir vos services plutôt que ceux d’un autre?

Les spécialistes en commercialisation se servent souvent d’un outil appelé l’analyse des FFPM (forces, faiblesses, possibilités et menaces) pour obtenir les réponses à ces questions. Une telle analyse ne doit pas nécessairement être pénible ou coûteuse, et vous pouvez l’effectuer vous-même. Identifiez les personnes-clés de votre cabinet (avocats et employés), et demandez-leur de dresser une liste des forces et faiblesses du cabinet, des possibilités qu’il offre et des menaces qui guettent le cabinet, selon eux. Il peut être utile de cerner un objectif à court terme particulier (par ex., « nous voulons travailler davantage pour des clients qui ont besoin de services dans le domaine de l’immobilier), mais il peut être tout aussi utile d’essayer de cerner des objectifs viables à plus long terme.

À tout le moins, les résultats permettront de savoir si les perceptions que vos avocats et employés ont de votre cabinet concordent ou non et de connaître la position du cabinet sur le marché. Si les perceptions au sein de votre cabinet sont différentes, il vous faudra tenter de régler le problème. Pourquoi? Parce que ce que vous dites à votre réseau professionnel au sujet de votre cabinet, et ce que les membres de votre réseau communiquent à leurs réseaux, constituent une excellente occasion de promouvoir votre cabinet. Les messages contradictoires risquent de décontenancer d’éventuels clients. Vous voulez que les gens associent votre cabinet à un message clair : vous êtes compétent dans un domaine particulier, vous fournissez vos services d’une façon unique en raison de caractéristiques particulières, et vos clients peuvent avoir confiance en vous pour ce qui est de régler leurs problèmes juridiques. La diffusion d’un message unique est la meilleure illustration d’une marque distinctive. Une marque distinctive vise essentiellement à instaurer la confiance, tandis que les messages contradictoires créent de l’incertitude et sapent la confiance.

Si tous les membres de votre cabinet dressent des listes qui se ressemblent, soulèvent les mêmes thèmes et les mêmes préoccupations, vous êtes sur la bonne voie pour ce qui est de formuler un véritable énoncé de positionnement de votre cabinet et de relever les aspects de votre cabinet qui nécessitent une attention particulière.

Les principaux objectifs de l’énoncé de positionnement sont de faire en sorte que les éventuels clients associent votre cabinet à des domaines d’exercice particuliers et vous différencient de vos concurrents. Cet énoncé est la base de votre publicité. C’est la réponse que vous donnez lorsqu’on vous demande : « Dites-donc, que faites-vous exactement? » Tentez essentiellement d’élaborer un énoncé authentique quant au type de services que vous offrez, à la façon dont vous rendez des services, et aux personnes à qui vous offrez ces services. Pourquoi est-ce important? En raison de la façon dont les gens se trouvent un avocat.

Comment les clients trouvent-ils un avocat?

Mettez-vous à la place des clients. Lorsqu’ils ont besoin des services d’un avocat, la plupart des gens demandent aux membres de leurs réseaux personnels, à savoir des personnes qu’ils connaissent bien et en qui ils ont confiance, de leur recommander un avocat. La personne que vous croisez dans l’ascenseur et qui vous demande ce que vous faites n’a peut-être pas besoin de votre aide à ce moment-là, mais il est fort possible qu’elle ait un jour un problème juridique ou qu’elle connaisse quelqu’un qui aurait besoin d’un avocat. Quand cela arrivera, vous voulez que cette personne se souvienne de vous.

Si aucun membre de leur réseau social ne connaît d’avocats ni n’a de contacts, les clients éventuels cherchent alors d’autres sources de renseignements, notamment les formes habituelles de publicité.

Établir le contact

L’endroit où vous choisissez de placer votre message concernant l’image de marque est fonction de vos marchés-cibles. Il existe un dénominateur commun en ce qui concerne les personnes qui ont besoin de services juridiques : en raison de l’extrême popularité des ordinateurs et de l’Internet, le World Wide Web est un endroit idéal pour vous faire connaître.

Les gens qui ont un problème d’ordre juridique à régler sont habituellement anxieux et veulent obtenir de l’aide rapidement. Une recherche sur Google leur permet de restreindre leurs choix et d’ainsi obtenir une liste d’avocats qui se spécialisent dans le domaine qui les intéresse. D’un point de vue pratique, vous devriez à tout le moins avoir une présence minimale sur le Web. Il n’est pas nécessaire d’avoir un budget important pour afficher une page Web contenant les renseignements de base sur ce que vous faites et sur la façon de communiquer avec vous, et le coût est nettement inférieur à celui d’une annonce dans les Pages jaunes. Une page Web vous permet également d’avoir une adresse de courriel – qui est un point de contact avec les clients.

Quelques ressources utiles

Si vous avez des questions concernant la planification stratégique ou la gestion d’un cabinet, consultez le blogue de David Bilinksy. David est notamment conseiller principal en gestion pour le Barreau de la C.-B. et rédacteur en chef de la revue Law Practice de l’American Bar Association. 

Vous cherchez des idées en matière de prospection de clientèle? Allez voir le site d’Allison Wolf. Allison offre de l’assistance professionnelle aux cadres supérieurs et est une spécialiste en commercialisation juridique chevronnée qui aide les avocats à cerner les possibilités de manière à générer de nouveaux revenus. Elle est également présidente du chapitre de la Legal Marketing Association de Vancouver.

Vous voulez vous faire bien voir par Google? Consultez les sites de professionnels du marketing de sites Web tels que Stem Legal’s Steve Matthews. Steve possède à ce titre 12 années d’expérience au sein d’un cabinet d’avocats, en plus d’avoir une connaissance approfondie du Web et un enthousiasme ardent pour les blogues.

Vous avez besoin de formation professionnelle ou des services d’experts-conseils? La Legal Marketing Association offre des conseils sur la façon de commercialiser votre image de marque et de l’aide en matière de marketing.

Marni MacLeod est coordonnatrice des services aux clients pour Skunkworks Creative Group Inc., une agence de publicité et de marketing de Vancouver qui a pour clientèle des avocats.

Une femme en détresse vous appelle d’une maison de refuge pour femmes battues. Elle a besoin d’un avocat. Comme vous n’êtes pas libre, elle parle à votre réceptionniste. Quelle sera sa première impression de votre cabinet?

De nouveaux clients se présentent à votre cabinet pour vous rencontrer. Votre réceptionniste les accueille, leur demande de s’asseoir en attendant que vous vous libériez, leur offre un café. Ils n’ont pas encore vu d’avocat, mais ils se sont déjà fait une opinion sur votre cabinet. Est-elle positive ou négative?

Une avocate appelle de Toronto : elle est à la recherche d’un représentant en Alberta pour un litige d’importance. Elle a eu connaissance de l’existence de votre cabinet sur l’Internet. Elle demande à votre réceptionniste de lui indiquer à quel avocat elle devrait parler. Même avant de parler à un avocat, a-t-elle l’impression qu’elle a fait un bon choix?

Les spécialistes en commercialisation ont beaucoup de choses à dire au sujet des premières impressions. Une impression positive ou négative se forme en l’espace de quelques secondes. Elle est fondée sur une sensation, et non sur le raisonnement ou sur des observations objectives. Une impression initiale peut facilement être renforcée, mais il est très difficile de la modifier. Une mauvaise première impression peut briser une relation, peu importe la qualité des services que la personne reçoit, tandis qu’une bonne première impression peut permettre de maintenir une relation même si des obstacles se dressent devant cette relation.

Dans un cabinet d’avocats, les premières impressions et celles qui se forment par la suite sont, pour bien des clients, fondées sur leur interaction avec le ou la réceptionniste. Un bon réceptionniste est un élément essentiel du succès d’un cabinet. Pensez-y : combien de personnes se font une image mentale de votre cabinet essentiellement ou presque exclusivement d’après leur interaction avec votre réceptionniste lors de leur appel initial? Combien de clients voient votre réceptionniste aussi souvent qu’ils vous voient? Quelle impression votre réceptionniste laisse-t-elle aux gens?

Les qualités d’un bon réceptionniste

La personnalité de votre réceptionniste est très importante. Dans un petit cabinet d’avocats, le réceptionniste devrait être cordial, mais sans excès, devrait se montrer intéressé sans être importun, devrait faire preuve de discrétion sans être déplaisant, devrait être efficace sans être trop zélé, et devrait se montrer amical sans être envahissant.

La voix et les manières de votre réceptionniste devraient montrer de l’assurance, de l’intérêt et de la cordialité. Un bon réceptionniste sait comment « sourire » au téléphone et comment faire d’un appel à votre cabinet une expérience positive.

Cela peut sembler vieux jeu, mais une bonne diction et une apparence soignée revêtent encore de l’importance.

Les bons réceptionnistes savent comment donner aux clients le sentiment d’être les bienvenus et comment les mettre à l’aise pendant qu’ils attendent.

Les bons réceptionnistes sont discrets; ils sont en mesure de communiquer toutes sortes de renseignements importants au téléphone, dans une salle d’attente quasi publique, sans également communiquer des renseignements délicats aux personnes susceptibles d’entendre ce qu’ils disent. Ils veillent également à ce que les employés n’aient pas de conversations déplacées dans la salle d’attente.

Les bons réceptionnistes ne montrent jamais qu’ils savent des choses qu’ils ne devraient pas connaître au sujet des affaires d’un client. Si un client se présente à votre bureau accompagné d’enfants, le réceptionniste pourra, lors d’une visite ultérieure du client, demander comment vont les enfants, mais pas si la seule façon dont le réceptionniste peut connaître l’existence des enfants tient au fait qu’il sait des choses qui ont uniquement été communiquées à l’avocat.

Les bons réceptionnistes reconnaissent la voix et se rappellent le nom des clients qui appellent souvent. Les clients se sentent flattés lorsqu’on les reconnaît, et cela démontre qu’ils sont importants pour le cabinet.

Les bons réceptionnistes dégagent une impression d’intégrité. Les clients savent que, si le réceptionniste leur dit que l’avocat est absent, c’est bel et bien parce qu’il est absent. Pour les réceptionnistes, la règle à suivre est simple : ne jamais mentir! Pour les avocats, la règle est tout aussi simple : ne jamais demander au réceptionniste de mentir!

Les bons réceptionnistes demeurent polis avec les clients, conformément à la culture du cabinet et au degré d’aisance des clients.

Enfin, les bons réceptionnistes veillent, sans qu’on ait à le leur demander, à ce que la salle d’attente soit toujours propre – et à ce que les magazines qui s’y trouvent ne remontent pas à l’antiquité!

Les réceptionnistes et le stress

Le réceptionniste doit être capable de rester calme lorsqu’il reçoit plusieurs appels en même temps, que plusieurs appels sont mis en attente, que la moitié des avocats ne répondent pas au téléphone tandis que les autres sont en réunion, que les clients présents dans la salle d’attente s’impatientent et que les messagers entrent et sortent à un rythme effréné. Et, bien entendu, vous vous attendez à ce que le réceptionniste sache où sont tous les avocats et ce qu’ils font, sans qu’il soit nécessaire qu’on le lui dise. Parfois, la tension monte, par exemple lorsque le réceptionniste doit calmer un client qui est grossier et agressif au téléphone et qui tient des propos blessants, ou encore lorsqu’il est aux prises avec une de ces personnes qui ont l’air hagard ou perdu – et qui font parfois très peur – qui errent dans les cabinets dans le vague espoir que la loi peut les aider à régler un problème insoluble.

Les secrétaires et les techniciens juridiques exposent les réceptionnistes à différentes formes de stress, de sorte que ces derniers doivent faire preuve d’une grande souplesse. À cet égard, les cabinets d’avocats commettent souvent une erreur. J’ai déjà travaillé dans un cabinet qui estimait que le poste de réceptionniste était un poste de débutant qui pouvait mener à un autre emploi, à un « vrai job ». Le poste jouissait de peu de prestige, et les réceptionnistes ne restaient jamais longtemps. Le réceptionniste était presque toujours le dernier employé engagé, et l’employé ayant le moins d’expérience, et ne connaissait guère les avocats et les clients et ne savait pas trop ce que le cabinet faisait.

Lorsque le cabinet a effectué un sondage auprès de ses clients, il a constaté que ceux-ci étaient très insatisfaits de la façon dont le travail du réceptionniste était accompli. Le cabinet a engagé un nouveau réceptionniste, mais les clients ont continué à se plaindre.

Le cabinet a donc tenté une nouvelle approche, en supprimant les tâches administratives de la description de poste et en augmentant le salaire. Le cabinet a ensuite engagé une personne qui souhaitait être réceptionniste, et non secrétaire. Le cabinet reçoit maintenant des commentaires très positifs de la part des clients, qui ont l’impression qu’ils peuvent compter sur un bureau d’avocats qui se soucie d’eux.

Le cabinet a décerné au réceptionniste le titre officieux de « gérant des premières impressions et des impressions durables ». Cela lui a pris un certain temps, mais le cabinet a finalement reconnu l’importance de la personne que les clients voient en premier et qui les accueille. Est-ce votre cas?

Cet article a initialement paru sur le site Web du Barreau de l’Alberta, qui en a autorisé la reproduction.

Introduction

Vous avez, sans trop savoir comment, égaré les détails de vos dossiers de facturation des dernières semaines. Vous les avez peut-être notés sur une feuille de papier que vous n’arrivez plus à retrouver, ou vous les avez stockés dans le programme de facturation de votre ordinateur, mais la base de données a été altérée et vous n’avez pas de procédure de secours (vous n’avez pas honte?), ou encore vous ne pouvez tout simplement pas vous rappeler ce sur quoi vous avez travaillé mercredi (ou peut-être même ce matin). Comment pouvez-vous récupérer un document indiquant le travail accompli? Si vous n’êtes pas en mesure de vous rappeler ce que vous avez fait, vous avez perdu plusieurs heures de travail que vous ne pourrez facturer.

Vous pouvez essayer d’établir un dossier du travail accompli en consultant vos dossiers afin de trouver les documents que vous avez rédigés. Vous pourriez jeter un coup d’œil au dossier de correspondance du bureau – s’il en existe un. Mais l’une ou l’autre de ces solutions résultera probablement en la perte de nombreuses heures facturables.

Peut-être avez-vous modifié ou supprimé un document, et vous voudriez maintenant examiner la version antérieure, mais celle-ci n’est plus dans votre ordinateur. Y a-t-il une façon de retrouver l’original?

Voici une solution à ces deux problèmes, dont je n’ai jamais entendu parler ailleurs : le tableau chronologique de Google Desktop. Quoi, vous n’êtes pas déjà en train de sauter de joie? Vous non plus, vous n’en n’avez jamais entendu parler? Ni ne savez où obtenir ce tableau chronologique?

Continuez à lire, j’ai la solution pour vous.

Lisez le texte intégral.
(Disponible uniquement en anglais)

Notre cabinet d’avocats a décidé de quitter St. John’s (Terre-Neuve), pour s’installer dans la ville de Paradise, située non loin de la capitale. Dans le présent article, je vous raconte ce déménagement, dans l’espoir qu’il puisse intéresser d’autres cabinets qui envisagent de déménager.

Historique du cabinet : Le cabinet Aylward, Chislett and Whitten est une société en nom collectif comptant trois associés qui travaillent ensemble depuis 16 ans. Bruce Chislett, Marina Whitten et moi exerçons le droit ensemble depuis notre sortie de la faculté de droit. Nous sommes des avocats généralistes, et notre travail est principalement axé sur les litiges, notamment en matière de préjudices corporels, de droit de la famille, de droit commercial, de droit des assurances et de droit successoral. En tant que conseillers juridiques, nous nous spécialisons en droit commercial, en droit immobilier résidentiel et en droit successoral. Le cabinet compte également trois techniciens juridiques. Jusqu’à tout récemment, le cabinet avait toujours loué des locaux au centre-ville de St. John’s.

L’emplacement du bureau : L’avantage d’avoir un cabinet au centre-ville, c’est que nos clients actuels connaissent bien les lieux. Nous sommes à cinq minutes de marche du palais de justice, de la plupart des cabinets d’avocats et de la bibliothèque de droit, et à dix minutes de marche des meilleurs bars et restaurants. Mais il y a aussi des désavantages, notamment des problèmes de stationnement pour les clients, une augmentation de l’offre de services juridiques par rapport à la taille du marché, et des perspectives limitées quant à la croissance du cabinet. Les avantages surpassant les désavantages, nous nous sommes endormis sur nos lauriers en continuant à exploiter le cabinet de la façon dont nous l’avions toujours fait.

Cependant, le succès de notre entreprise, comme celui de toutes les autres, repose sur la maximisation de la marge bénéficiaire aussi bien que sur la satisfaction de nos besoins personnels. Des changements importants peuvent en eux-mêmes constituer un bain de jouvence. Pour ces raisons, nous avons décidé de déménager pour nous établir à Paradise. La prise de décision dépendait d’un facteur crucial : pourrions-nous trouver des locaux qui nous conviennent et, le cas échéant, quand seraient-ils disponibles? L’occasion s’est présentée lorsque la ville de Paradise a mis l’hôtel de ville en vente. Nous nous installerons dans cet édifice en mars 2008. Le cabinet louera également un seul local au centre-ville, essentiellement pour avoir un bureau près du palais de justice.

Clients actuels : Pour bon nombre de nos clients, la distance à parcourir pour se rendre à nos bureaux sera plus courte. Pour les autres, l’avantage est qu’ils peuvent garer leur voiture sur notre nouveau terrain de stationnement et qu’ils n’auront donc pas à chercher pendant plusieurs minutes une aire de stationnement pourvue d’un parcomètre et à marcher pour se rendre à notre bureau. Si cela s’avère nécessaire, nous pouvons rencontrer nos clients dans notre bureau du centre-ville. Nous nous attendons à perdre très peu de nos clients actuels, de sorte que les rentrées de fonds et les profits à court terme ne devraient pas diminuer.

Potentiel de marché : Les nouveaux locaux du cabinet sont situés au cœur d’une communauté jeune et en pleine croissance de 15 000 habitants. Notre cabinet sera le plus important cabinet d’avocats du secteur. Jusqu’à maintenant, il y avait deux avocats généralistes exploitant chacun leur cabinet.

Marketing : L’édifice que nous avons acheté, l’ancien hôtel de ville, est situé dans un quartier prestigieux (où se trouvait autrefois le seul château qui ait existé à Terre-Neuve). L’artère principale est bordée de trottoirs. En tant que propriétaires de l’édifice, nous étions en mesure de chercher les locataires dont l’entreprise s’harmonisait le mieux avec la nôtre. Nous nous attendons à ce que nos premiers locataires soient une clinique médicale et une entreprise de courtage hypothécaire. C’est nous qui décidons de la signalisation ainsi que des aménagements à venir – notre achat comprenait un terrain supplémentaire de 1,5 acre, qui est situé au seul endroit susceptible de faire l’objet d’aménagements près de l’étang.

Avantages pratiques : Notre nouvel édifice est situé près d’un réseau routier; nous sommes à 12 minutes de route du centre-ville. Notre bureau du centre-ville nous permettra d’être près du palais de justice. Comme nous sommes propriétaires de l’édifice, nous sommes davantage disposés à dépenser un peu plus d’argent aux fins des améliorations que ce n’eût été le cas si nous avions été locataires. L’argent dépensé augmente la valeur de l’immeuble, et nous n’avons pas les tracas associés au renouvellement d’un bail. Les locaux seront aménagés de la façon qui nous convient. Par exemple, des fenêtres givrées seront installées sur les cloisons intérieures de manière à permettre à la lumière naturelle de pénétrer dans le local du personnel du bureau. Cet édifice est le seul dont la ville a autorisé l’aménagement près d’un grand étang qui est bordé par un agréable sentier de promenade.

Valeur nette : Nous effectuons des paiements mensuels pour rembourser l’hypothèque grevant l’édifice, ce qui est mieux que de payer un loyer permettant à une autre personne de rembourser sa dette hypothécaire. Construit par une entreprise qui se spécialise dans la construction en acier de ce type d’édifices, notre immeuble a été très bien entretenu. Compte tenu de l’accroissement de la population et des affaires locales, nous sommes persuadés d’avoir fait un investissement immobilier rentable. Nous ne nous heurtons pas à l’incertitude entourant les négociations en vue du renouvellement d’un bail.

Agrandissement du cabinet : La superficie de l’édifice est de 7 500 pieds carrés. Notre cabinet occupera le deuxième étage, les locaux du premier étage étant plus faciles à louer rapidement. Les locaux que notre cabinet occupera comprennent des locaux libres où pourraient s’installer un autre avocat, un stagiaire et un autre technicien. Deux bureaux adjacents sont loués aux termes de baux annuels, ce qui nous permet d’envisager un agrandissement à court terme. Au rez-de-chaussée, nous avons conservé 500 pieds carrés afin d’entreposer les dossiers clos. La zone réservée au classement des dossiers peut facilement être déplacée à un autre endroit.

L’avenir des associés au sein du cabinet : Le déménagement donnera un nouvel élan au cabinet. Par ailleurs, il a des répercussions différentes pour chacun des associés. Bien que nous soyons tous des généralistes, nos clientèles respectives sont différentes, de même que nos préférences concernant l’exercice de notre profession et notre style de vie. Seul le temps nous permettra de savoir si cette nouvelle situation convient à chacun de nous. Pour les associés dont l’exercice est davantage axé sur les litiges, la location d’un local au centre-ville simplifiera les choses. Lorsqu’il s’avérera nécessaire de déterminer la valeur de l’édifice sur le marché (en cas de retraite, de décès ou de dissolution), cela pourra se faire objectivement. Aucun associé sortant n’aura encore d’obligations au titre d’un bail. Chacun des associés a consciemment tenu compte de ces facteurs avant de prendre la décision de déménager. Nous avons convenu que, en cas de départ de l’un ou de plus d’un d’entre nous, la séparation se ferait à l’amiable.

Bruce Chislett est l’associé qui est à l’origine de cette décision et qui a fait l’essentiel du travail qui a permis ce déménagement. Je m’en voudrais de conclure le présent article sans mentionner que c’est Bruce qui est le véritable auteur de cette histoire.

J’ai récemment eu l’occasion de participer à la Pacific Legal Technology Conference de 2007, tenue dans la belle ville de Vancouver tout juste avant la séance de planification de l’automne concernant la Conférence des juristes de la pratique générale, exerçant seuls ou en petits cabinets.

Les sujets de la conférence technologique étaient tous vraiment intéressants, si bien que, lorsqu’il y avait deux séances en même temps, j’étais déchiré. Comme tous les autres participants, j’ai donc dû faire des choix difficiles.

Les questions suivantes ont notamment été abordées au cours des différentes séances : la technologie sans fil, conseils en matière de Web et de commercialisation, le meilleur équipement à acheter compte tenu d’un budget restreint, la façon de travailler avec Adobe Acrobat, la conservation des documents (aussi bien du point de vue de la technologie que de l’éthique), le règlement de différends en ligne, les logiciels de reconnaissance vocale et la sécurité des documents et des courriels.

Le sujet qui m’a le plus intrigué était toutefois ce qu’on appelle « le bureau électronique » ou le « bureau sans papier ». Il ne s’agit pas tout simplement d’un vague rêve ou d’un espoir pour le futur – certains cabinets canadiens l’ont déjà mis en application. Nous nous rappelons presque tous l’achat de notre premier ordinateur : on nous garantissait que la quantité de papier que notre bureau produirait diminuerait considérablement. La réalité s’est avérée tout autre. Aujourd’hui, la plupart d’entre nous avons des copies sur ordinateur de presque tout, ainsi que – pour une raison ou pour une autre – les habituelles copies papier des mêmes documents dans presque tous les dossiers.

Il existe des cabinets progressistes qui exploitent véritablement un bureau électronique. De toute évidence, un certain nombre de documents doivent être conservés, tels que les testaments et les procurations des clients. Toutefois, la correspondance courante, les actes de procédure, les documents de titres fonciers, les courriels, les télécopies et tous les autres documents quotidiens peuvent facilement être numérisés et stockés puis détruits sans qu’il soit nécessaire de conserver les dossiers papier correspondants dans plusieurs classeurs qui ne sont qu’encombrants.

Pour ceux et celles qui sont assez braves pour vouloir emprunter cette voie, il ne fait aucun doute qu’il sera difficile, au début, de modifier la culture d’entreprise pour penser « fini la paperasse ». Les avocats et le personnel de soutien peuvent être habitués à travailler d’une certaine façon, mais ils devront éventuellement se conformer à la nouvelle politique. Les cabinets d’avocats qui ont opéré cette transition obtiennent des résultats concluants. Les employés peuvent maintenant réellement travailler dans des dossiers plutôt que passer leur temps à classer ces dossiers, à les organiser ou, pire encore, à les chercher.

J’ai été tellement impressionné par les avantages que le bureau électronique offre aux petits cabinets et aux avocats exerçant seuls que nous organizons une séance de formation juridique permanente en ligne dans le cadre de notre conférence, qui devrait avoir lieu au printemps 2008. Nous vous fournirons plus de détails une fois que nous aurons obtenu toutes les approbations nécessaires et qu’une date officielle aura été fixée.

Entre-temps, il me fait très plaisir de pouvoir annoncer que notre conférence compte sur une direction de premier plan et que nous planifions une année qui sera bien remplie. Il ne fait aucun doute que la CJPGS peut vous aider dans l’exercice de votre profession. J’encourage donc tous les avocats qui travaillent au sein de petits cabinets, qui exercent seuls ou qui sont tout simplement généralistes à devenir membres de la CJPGS, soit par l’intermédiaire de notre section provinciale (ce qui, habituellement, exige uniquement de cocher une case), soit en communiquant avec le bureau national de l’ABC.

Si vous éprouvez des difficultés à cet égard, n’hésitez pas à communiquer avec moi par courriel (bobmc@mts.net), et il me fera plaisir de vous aider.

Le Barreau de la Colombie-Britannique, sur recommandation de son groupe de travail sur la formation des avocats, a élaboré un cours sur la gestion des petits cabinets d’avocats. Dans son rapport de 2005, le groupe de travail concluait que plus de 50 pour cent des avocats de la province exerçaient leur profession soit seuls ou soit au sein d’un petit cabinet. Le rapport indiquait toutefois que, « en tant que groupe, ces avocats sont davantage exposés aux pressions découlant de l’isolement géographique, du travail seul ou en petits groupes (en plus de la difficulté de communiquer avec les collègues exerçant la même profession), de l’obligation de participer aux tâches de gestion et d’administration du bureau, de l’augmentation des frais généraux et de la diminution des marges bénéficiaires. »

Le cours sur la gestion des petits cabinets est destiné aux avocats qui ouvrent un cabinet et aux avocats exerçant seuls ou au sein de petits cabinets, et est conçu pour les aider à gérer leur bureau et leur comptabilité de fiducie. Ce cours, qui est offert en ligne sur l’Internet, est d’une durée de six heures et permet aux avocats d’apprendre au rythme qui leur convient. Ce cours est obligatoire pour certains avocats, notamment ceux qui exercent leur profession au sein de certains petits cabinets définis, après le 1^er janvier 2007. Selon les règles du Barreau de la C.-B., un petit cabinet d’avocats est notamment un cabinet comptant au plus quatre avocats qui exercent le droit ensemble. Le Barreau encourage tous les autres avocats de la province à suivre ce cours bénévolement. Il n’est pas nécessaire que les avocats de la C.-B. s’inscrivent à ce cours pour avoir accès aux très utiles ressources de son site Web, telles que le salon de clavardage, qui permet aux avocats d’échanger des renseignements sur la gestion de leur bureau.

Les avocats qui sont tenus de suivre le cours disposent de six mois pour franchir les diverses étapes. Pour ce faire, les avocats doivent remplir le questionnaire d’auto-évaluation pour tous les modules du cours. Chaque module comporte de la documentation, un questionnaire d’auto-évaluation et, habituellement, des diapositives et des annexes (formules et jurisprudence), ainsi que des liens vers des ressources additionnelles.

Les 16 modules du cours portent sur les sujets suivants :

• Système comptable
• Notions essentielles de la comptabilité de fiducie
• Remise de rapports et de droits d’administration au titre des fonds en fiducie
• Fiscalité et retenues des employés
• Taxe sur les produits et services
• Taxe pour les services sociaux
• Mandat de représentation en justice
• Conservation et destruction des dossiers
• Quoi faire en cas d’absence
• Retrait de services
• Conflits d’intérêts, examen préalable des clients
• Composer avec des clients difficiles
• Gestion des dossiers et de l’agenda
• Délégation de tâches et supervision
• Comment éviter la fraude

L’Association for Continuing Legal Education, qui est une organisation internationale composée de représentants de plus de 300 organisations membres, a reconnu le cours sur la gestion des petits cabinets d’avocats offert par le Barreau par la remise d’un prix d’excellence.

Le Barreau a conçu, à titre de cours complémentaire au cours sur la gestion des petits cabinets d’avocats, un cours appelé « Building Your Practice », qui n’est pas obligatoire et qui est d’une durée d’environ deux heures. Le cours comporte des modules sur des divers aspects de l’établissement d’un cabinet d’avocats, et est plus particulièrement destiné aux avocats exerçant seuls ou au sein d’un petit cabinet. Les sujets abordés sont notamment la planification des activités, la recherche de clientèle, le service à la clientèle et l’utilisation de la technologie.

Les raisons de suivre ces cours sont motivantes pour les avocats de la C.-B. : les cours leur permettent d’exercer leur profession avec une compétence et une efficacité accrues, ce qui est en définitive bénéfique à la plus importante personne concernée, le client.