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Gérer les finances de votre cabinet: planification et état des mouvements de trésorerie

Par Daniel Pinnington et David Bilinsky

Comment pouvez-vous évaluer le rendement financier de votre cabinet d’avocats? La clé est la gestion des mouvements de trésorerie. Il faut savoir quelles sommes sont perçues et quelles sommes sont dépensées.

Examiner ces 10 rapports produits par votre système de comptabilité chaque mois pour surveiller les mouvements de trésorerie :

1. Facturation mensuelle générale et prévue
   Comment se compare votre facturation mensuelle avec la facturation prévue? Cela indique si vos prévisions se réalisent. Votre revenu devrait être entre 55 et 60 pour cent des factures qui vous ont été payées chaque mois.

2. Facturation mensuelle par rapport aux mouvements de trésorerie
   Comparez les factures perçues aux besoins inscrits au budget mensuel en matière de mouvements de trésorerie. Cela indique si votre solde de trésorerie prévu pour le mois est positif ou négatif. Vous aurez un délai de près de 105 jours entre la date où vous effectuez une dépense et la date où vous percevez l’argent de votre client. Il est donc important que vous contrôliez votre déficit de trésorerie possible.

3. Coûts réels par rapport aux coûts inscrits au budget
   Quels sont vos coûts réels par rapport à votre budget? Cela indique si vous dirigez votre bureau selon les contraintes financières que vous aviez prévues. Si vos coûts sont plus élevés que ceux qui sont inscrits au budget, vous devez diminuer vos coûts ou augmenter la perception de vos factures.

4. Quelle est la situation de votre travail en cours?
   Votre travail en cours augmente-t-il? Investissez-vous du temps dans des dossiers imprévus qui peuvent être payants plus tard? Ou, augmente-t-il parce que vous n’avez pas facturé régulièrement? Pour les dossiers pour lesquels vous pouvez facturer mensuellement, vous ne vous rendez pas service (peut-être même êtes-vous en train de vous mettre dans le pétrin financièrement) si vous ne facturez pas le travail accompli.

5. Quelles sont vos sorties de fonds non facturées?
   Elles représentent un crédit que vous avez accordé à vos clients et un capital qui n’est pas disponible pour le fonctionnement de votre cabinet. Si c’est possible, facturez-les pour percevoir les sommes nécessaires à votre fonctionnement. Les sorties de fonds peuvent être l’un des éléments les plus importants de la dette totale de la société.

6. Quelle est la situation de vos comptes débiteurs?
   Augmentent-ils ou diminuent-ils? Quel pourcentage de votre facturation annuelle représentent-ils? Si c’est 15 pour cent, c’est élevé, alors qu’une proportion de 5 pour cent est acceptable. Si une facture est impayée, agissez rapidement. Tentez de la percevoir rapidement et établissez si vous devez investir plus de temps et d’énergie à ce faire.

7. Quel est votre taux de réalisation?
   Le taux de réalisation est le pourcentage du revenu réel de la société pour les heures facturées par chaque personne qui facture pour son temps.

   Par exemple, l’avocat X facture 200 heures par mois au taux de 200$ l’heure pour un montant total de 4000$. De ce montant, 50 heures par mois ne paraissent pas aux livres pour différentes raisons et les clients et clientes paient un total de 30000$. Le taux de réalisation de l’avocat X ou de l’avocate X est de 75 pour cent.

   L’avocate Z facture 150 heures par mois au taux de 200$ l’heure, mais n’a pas de réductions et ses clients paient 95 pour cent des sommes dues, soit un total de 28500$. L’avocat X facture plus d’heures, mais il a un faible taux de réalisation alors que l’avocate Z produit à peu près le même revenu même avec beaucoup moins d’heures facturées.

   Votre programme de comptabilisation du temps et de facturation assisté par ordinateur devrait pouvoir créer ce rapport pour vous. Utilisez les résultats pour orienter la discussion de la rémunération des partenaires et des associés. Un taux de réalisation faible indique qu’un avocat utilise inefficacement les ressources du cabinet– ce qui est habituellement un signe d’une faiblesse dans le choix des clients ou des dossiers.

   Les taux de réalisation devraient être d’environ 90 à 95 pour cent.

8. Quels sont vos honoraires et sorties de fonds non facturés par avocat, par client et par domaine du droit?
   Les sociétés devraient examiner les honoraires et les déboursements non facturés en les répartissant par avocat, par client et par domaine du droit.

   Recherchez les éléments qui posent problème dans ces catégories et agissez pour apporter les corrections le plus tôt possible.

9. Que vous disent les résumés quotidiens du temps des avocats?
   Tous les avocats devraient comptabiliser tout leur temps: heures facturables, administration ou gestion du cabinet, formation, bénévolat, vacances et autres. Recherchez les aberrations ou les résumés de temps qui ne sont pas réalistes ou qui indiquent une piètre gestion du temps ou une incapacité à répondre au minimum de temps facturable.

   Voici un moyen rapide d’établir combien d’heures vous devriez facturer:

   Mettons un revenu annuel souhaité de 150000$. La facturation perçue devrait être environ deux fois ce montant – 300000$. Le facteur de créances irrécouvrables étant de 10 pour cent, vous devriez facturer approximativement 330000$ par année. Il y a environ 231 jours ouvrables par année. Cela indique que vous devriez facturer environ 1400$ par jour. Si vos honoraires sont de 250$ l’heure, vous devriez inscrire 5,6 heures facturables par jour– chaque jour.

10. Quels sont les soldes des comptes de fiducie de vos clients?
    Examinez les soldes des comptes de fiducie de chaque client. Ces sommes peuvent-elles être appliquées contre le temps ou les sorties de fonds non facturés? Y a-t-il des dossiers de clients et de clientes qui approchent de l’épuisement des provisions ou des sommes en fiducie? Devez-vous écrire à ces clients pour qu’ils y déposent de nouvelles sommes?

Voilà un échantillon des rapports financiers que peuvent produire la plupart des systèmes de comptabilité informatisés. Il est important de comprendre le rôle que chacun de ces rapports peut jouer dans le fonctionnement de votre cabinet et comment ils peuvent indiquer les domaines où il y a de petits problèmes avant qu’ils ne deviennent de gros problèmes.

Daniel Pinnington et David Bilinsky sont les auteurs de la publication de laquelle nous avons tiré des extraits et que nous avons adaptée. On peut trouver la version complète de ce texte à l’adresse suivante : http://practicepro.ca/practice/PracticeFinances.aspx.