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Un cabinet peut être virtuel, mais pas le service à la clientèle

Par Edward Poll

Tous les cabinets d’avocats ont une chose en commun : une limite aux dépenses discrétionnaires. Les dépenses non discrétionnaires (paiement des dettes, électricité et autres services publics, taxes) sont incontournables. Toutes les autres dépenses peuvent être considérées comme étant des dépenses discrétionnaires – ou des frais généraux au sens commun.

Tout montant consacré aux frais généraux peut au besoin être réduit d’une façon ou de l’autre. Le coût des loyers et du personnel sont fonction de certains paramètres, mais les paramètres peuvent être modifiés, voire supprimés en l’absence de justification sur le plan des affaires.

La combinaison d’une pénible récession, des progrès de la technologie et des attentes des avocats en matière de qualité de la vie a donné lieu à une tendance en faveur d’une forme de réduction des frais généraux : offrir des services juridiques principalement par le biais d’Internet.

Pour un avocat au sein d’un grand cabinet, le phénomène prend la forme du télétravail. Pour un avocat autonome, il s’agit d’ouvrir un cabinet virtuel. Dans un cas ou dans l’autre, le principe est le même : dépenses minimales pour un bureau physique; communications avec les clients ou les collègues se faisant en grande partie par courriel, dans le Web ou au téléphone; et recours à des collaborateurs « virtuels » travaillant aussi à distance pour assurer les services de soutien.

Limitations et considérations

Point n’est besoin de longues recherches pour constater que dans presque chaque province du Canada, des avocats ont souscrit à l’idée du cabinet virtuel. Aucune règle d’éthique ne semble s’y opposer.

Le chapitre II du Code de déontologie professionnelle de l’Association du Barreau canadien (traitant de la compétence et de la qualité des services) indique certes que « l’absence de personnel ou d’installations nécessaires à l’exercice convenable de sa profession » est un exemple de conduite qui ne satisfait pas aux normes voulues de qualité des services d’un avocat. Et bien sûr un cabinet juridique virtuel doit permettre à l’avocat d’assurer la protection voulue des dossiers des clients et de la confidentialité des renseignements des clients.

Ces contraintes illustrent le fait que les attraits d’un cabinet virtuel doivent être soupesés au regard de leurs limitations. Dans un cabinet, qu’il soit petit ou grand, l’intérêt du télétravail réside dans une plus grande souplesse des horaires, mais tous les avocats ne bénéficient pas des mêmes égards lorsqu’un cabinet décide d’accepter le télétravail. En général, les avocats chevronnés et les avocats spécialisés en transactions jouissent d’une plus grande latitude que les avocats salariés et les avocats plaideurs. Les réactions des clients et les impératifs du service aux clients sont à juste titre évoqués comme préoccupations de premier plan. Si un client important compte sur le contact personnel qu’offre une visite au cabinet, aucun gain en efficience ne peut ni ne devrait justifier de l’en priver.

Le contact personnel a aussi son importance au sein du cabinet. Les avocats qui partagent un bureau physique bénéficient d’une camaraderie qui façonne la culture du cabinet. De nombreux facteurs entrent en jeu : l’échange d’idées, les conseils, l’apprentissage, la formation qu’un avocat offre à un autre. Ces éléments sont vitaux au succès d’un cabinet et à la qualité des décisions d’affaires.

En tant qu’ancien associé et directeur de l’exploitation d’un cabinet d’avocats, je peux entrer dans les bureaux d’un cabinet qui m’est inconnu et percevoir s’il est rentable ou non, et s’il sert bien le client, et ce, sans autre information sur son travail. Cette faculté provient d’années passées à travailler dans un milieu physique, et non virtuel.

Réduction des frais généraux

Certains cabinets peuvent considérer le télétravail pour avocats comme une façon de réduire les frais généraux, mais le télétravail doit être considéré en parallèle avec les frais des locaux. Si un avocat faisant du télétravail n’utilise pas son espace de bureau au moins 20 % du temps, cet espace devrait être utilisé par une autre personne en son absence. Sinon, les frais afférents restent à charge du cabinet et s’ajoutent aux coûts relatifs au télétravail. Si un cabinet adopte le télétravail pour réduire les frais généraux, il doit réduire ses frais en espace de bureau.

Des considérations semblables s’appliquent au recours à des employés de soutien virtuels. La technologie informatique permet d’utiliser des personnes extrêmement compétentes peu importe qu’elles se trouvent à l’autre bout du monde ou dans une ville voisine. Les cabinets peuvent ainsi économiser jusqu’à 80 % des coûts des fonctions suivantes :

• transcription d’enregistrements de dépositions, procès et autres audiences;
• comptabilisation des feuilles de temps et autres éléments de facturation;
• saisie de données pour le marketing, la gestion des conflits et la gestion des contacts;
• production de graphiques utilisés dans le soutien juridique;
• recherche juridique, y compris résumés de la jurisprudence et recherches de brevets;
• examen de documents commerciaux et diligence raisonnable;
• services de secrétariat.

Ces tâches peuvent être effectuées à distance et les produits peuvent être livrés par voie électronique, étant entendu que l’avocat qui les demande reste entièrement responsable de leur qualité et de leur exhaustivité.

La question de l’accessibilité

Les limitations d’un cabinet virtuel sont différentes dans le cas d’avocats autonomes. La conjonction de la technologie et des attitudes traditionnelles a convaincu de nombreux avocats autonomes qu’ils pouvaient réellement se débrouiller seuls. Les boîtes vocales, le courriel et d’autres outils électroniques apportent une véritable souplesse, mais peuvent être dangereux s’ils en viennent à remplacer le contact personnel avec les clients.

Si les avocats sont perçus comme étant inaccessibles, les honoraires peuvent être mis en cause et les clients peuvent se plaindre. La nature de la pratique d’un avocat et son intention d’être « super branché » pour pouvoir réagir rapidement sont des éléments essentiels pour répondre à la question de la visibilité. Les clients peuvent être moins exigeants quant au lieu où se situe un avocat autonome tant qu’ils sont sûrs de toujours pouvoir communiquer avec lui au moment où ils en ont besoin. Cette mise en garde s’impose : les cabinets virtuels peuvent être acceptables, mais pas les avocats virtuels.

En fin de compte, un cabinet virtuel est justifiable s’il répond aux besoins du client en matière de service et de communication. Rien ne devrait entraver la capacité de l’avocat de comprendre l’intention, les désirs et les souhaits du client. Peu importe toutes les possibilités qu’elle offre, la technologie n’est pas une solution si elle complique les choses pour le client.

Modèles virtuels

Dans le cas des plus grands clients, les économies réalisées par un avocat pratiquant le télétravail avec un bureau et un personnel réduits au minimum peuvent compenser une dilution des contacts personnels. Deux articles parus en 2008 le confirment.

Le Wall Street Journal a publié un reportage sur Axiom Global, Inc., de New York, qui a constitué un cabinet virtuel au service des entreprises en engageant à taux réduit des avocats qui exigeaient auparavant des tarifs supérieurs au sein de grands cabinets. Les avocats sont à l’emploi d’Axiom, mais travaillent habituellement à domicile; ils reçoivent des avantages (mais pas de salaire) entre les mandats. De même, l’American Bar Association Journal a décrit une entreprise appelée Virtual Law Partners. Celle-ci emploie des avocats qui travaillent à domicile, demandent des tarifs réduits et conservent 85 % de ce qu’ils facturent.

Encore une fois cependant, l’embûche qui guette est de savoir dans quelle mesure le client est bien servi. Un récent article de Law360 décrivait le programme d’« hébergement » du Patent & Trademark Office des États-Unis permettant au quart de ses examinateurs de brevets ayant au moins deux ans d’expérience de travailler à domicile tout en se rendant au bureau un jour par semaine.

Le programme semble avoir amélioré la conservation des examinateurs et réduit certains coûts. L’article note en revanche que certains avocats en propriété intellectuelle se plaignent de la difficulté à obtenir des entrevues en personne avec ces examinateurs. En outre, les examinateurs moins chevronnés restant au bureau reçoivent moins de conseils et d’aide experte (parce que les examinateurs absents sont parmi les plus expérimentés).

Entre parenthèses, il faut aussi signaler qu’en 2006, HP, reconnu comme le pionnier du télétravail, a fait marche arrière. La direction a ordonné aux travailleurs de la TI appartenant à son vaste réseau de se présenter aux bureaux de HP au moins quatre jours par semaine s’ils voulaient conserver leur emploi. La culture de l’entreprise ne pouvait plus être préservée sans une présence physique. La productivité et la collaboration avaient souffert.

Incidence virtuelle

Cet exemple illustre une fois de plus que le télétravail ou un bureau virtuel n’a pas seulement des incidences sur les coûts. La rentabilité immédiate peut être améliorée, mais le service à la clientèle peut être compromis.

Les avocats doivent toujours s’assurer que les clients comprennent et acceptent sans réserves la qualité de service qu’ils reçoivent. Le cas échéant, les honoraires ne soulèvent pas de questions et les clients ne se plaignent guère. Dans le cas contraire, les avocats sont au mieux considérés comme une dépense (peu importe combien leurs frais de bureaux sont réduits) et un « mal nécessaire ». Au pire, l’avocat devient le problème.

Sans nos clients, nous n’avons aucune raison de pratiquer le droit. Notre profession serait sans objet. Nous devons savoir non seulement de quoi nos clients ont besoin, mais aussi ce qu’ils souhaitent. Nous devons les respecter, communiquer avec eux et nous tenir à leur disposition. Pour les clients, l’attention qu’ils reçoivent est un facteur majeur dans le choix d’un avocat.

Cependant, tant que les besoins du service peuvent être comblés, le cabinet virtuel pourrait être la planche de salut de la profession juridique. Agents de voyages, courtiers en valeurs mobilières, libraires et journalistes figurent parmi les intermédiaires jadis respectés et efficaces qui sont de plus en plus menacés par la récession et par les possibilités qu’Internet offre aux clients.

Tout dépend de l’évaluation que fait le client des coûts et des avantages. Vu la baisse des revenus et l’essor de l’accès à de l’information sur Internet, il y a une grande tentation de supposer qu’un avocat est inabordable alors que chacun peut trouver ce qu’il lui faut dans le Web.

Si les avocats eux-mêmes exploitent l’efficacité et les coûts réduits d’Internet tout en ajoutant de la créativité, du jugement et de l’expérience, ils préserveront leur position dans les affaires des entreprises et de la communauté – que cette position soit ou non virtuelle..

Edward Poll (edpoll@lawbiz.com) est CMC et mentor de procureurs et de cabinets juridiques à Los Angeles pour les aider à devenir plus rentables. Il est l’auteur de Attorney and Law Firm Guide to the Business of Law : Planning and Operating for Survival and Growth, 2nd ed. (ABA, 2002), Collecting Your Fee: Getting Paid from Intake to Invoice (ABA, 2003) et, plus récemment, de Selling Your Law Practice: The Profitable Exit Strategy (LawBiz, 2005).