Une stratégie gagnante pour fidéliser la clientèle en 5 étapes

  • 21 octobre 2014
  • Susan Van Dyke

Au cours des annĂ©es, les cabinets juridiques ont dĂ©couvert que les services de qualitĂ© ne suffisaient pas Ă  attirer et Ă  conserver la clientèle. De nos jours, fournir un service de qualitĂ© permet certes de vous faire connaĂ®tre, le but ultime cependant, c’est de fidĂ©liser la clientèle.

Mais la satisfaction du client ne l’incite-t-il donc pas Ă  demeurer fidèle Ă  vos services? La rĂ©ponse est  « non, pas systĂ©matiquement ». Pour conserver vos clients, vous devez vous concentrer sur leurs besoins spĂ©cifiques. Au cours des 20 dernières annĂ©es, on a constatĂ© que les programmes de satisfaction fondĂ©s sur la bonne foi n’avaient pas d’influence sur la fidĂ©lisation de la clientèle. MĂŞme les clients satisfaits finissent par acheter des produits et services des concurrents. On le constate rĂ©gulièrement dans le marchĂ© des services juridiques. En conclusion, la satisfaction du client influencera sa loyautĂ© mais elle ne sera pas l’unique facteur de dĂ©cision de rester avec vous.

Alors, comment s’assurer de la loyautĂ© du client? Des programmes efficaces de loyautĂ© ou de fidĂ©lisation de la clientèle personnalisĂ©s revĂŞtent un attrait unique. Il y a dix ans, les cabinets juridiques canadiens ont commencĂ© Ă  offrir des sĂ©minaires gratuits aux clients dans le cadre de leur politique de services Ă  valeur ajoutĂ©e. Les professionnels, professionnelles, du marketing, moi y compris, s’enorgueillissent de lancer de tels Ă©vĂ©nements, sur la foi que les clients se sentiront ainsi traitĂ©s de façon royale.

De nos jours, presque tous les cabinets sont prĂŞts Ă  organiser un sĂ©minaire gratuit pour la clientèle. Cependant, lorsque le client a Ă  sa disposition un choix multiple de programmes de fidĂ©lisation ou Ă©quivalents, leur efficacitĂ© s’en trouve fortement diluĂ©e. Les sĂ©minaires, les bulletins, les cartes pour occasions spĂ©ciales ne constituent plus la solution ultime pour fidĂ©liser la clientèle parce que ces stratĂ©gies ne sont ni personnalisĂ©es, ni uniques. En fait, les clients s’attendent Ă  recevoir ces petites attentions (qu’ils leur accordent de la valeur ou non). Une remarque incidente : puisque ces activitĂ©s sont devenues une obligation pour toute entreprise, il est impĂ©ratif d’exĂ©cuter ces stratĂ©gies de manière ciblĂ©e pour maximiser le rendement du capital ainsi investi. Toute mesure de moindre envergure ne ferait qu’augmenter vos frais gĂ©nĂ©raux.

Pour que vos stratĂ©gies de fidĂ©lisation aient toute l’efficacitĂ© voulue sur vos clients, elles doivent ĂŞtre personnalisĂ©es et exĂ©cutĂ©es avec soin. Des stratĂ©gies personnalisĂ©es rĂ©ussies exigent que vous soyez Ă  l’Ă©coute des besoins et enjeux de vos clients et que vous fassiez preuve d’une extrĂŞme rĂ©ceptivitĂ© en vue de dĂ©passer leurs attentes. On sait cependant qu’il est impossible pour un cabinet de concevoir un programme spĂ©cifique pour chaque client, il ne devrait mĂŞme pas essayer. Cependant, il peut s’organiser pour que les programmes offerts soient uniques, en suivant les 5 Ă©tapes que voici :

1ère étape : Sélectionnez vos meilleurs éléments

Avant mĂŞme d’envisager la fidĂ©lisation de votre clientèle, il faut passer par un processus de sĂ©lection - aussi dĂ©sagrĂ©able semble-t-il a priori. Il ne s’agit pas ici de rejeter des clients et des clientes, il vous suffit de dresser la liste des meilleurs clients jusqu’aux moins bons. On le sait, tous les clients n’ont pas le mĂŞme potentiel de « rendement » pour le cabinet. C’est pourquoi se concentrer sur les pires Ă©lĂ©ments exigera des efforts considĂ©rables et finira par vous faire manquer d’excellentes occasions avec les meilleurs clients potentiels.

N’oubliez pas que les revenus se fondent sur le profit et non sur le nombre de factures. Ainsi, il n’est pas vrai que la fidĂ©lisation accrue d’un groupe de clients particulier contribuera Ă  augmenter vos profits. Les clients ne rapportent pas tous les mĂŞmes bĂ©nĂ©fices pour le cabinet. La rentabilitĂ© ne suit pas nĂ©cessairement le principe de Pareto voulant que « 80%  des revenus [facturations] proviennent de 20 % des clients ». Bien que la règle des 80/20 s’applique souvent aux facturations (revenus), les profits se calculent diffĂ©remment.

Il faut d’abord considĂ©rer quels secteurs de la pratique sont les plus rentables (les factures moins les coĂ»ts). Dressez la liste des clients et clientes les plus importants dans ces secteurs. Examinez de près les 20 meilleurs clients dans les secteurs de pratique les plus rentables. Éliminez les clients les moins susceptibles de vous amener des dossiers viables, qui ont de la difficultĂ© Ă  payer leurs comptes ou encore dont l’entreprise a Ă©tĂ© rachetĂ©e ou dissoute. Aucun de ces clients ne constitue un prĂ©tendant Ă  la liste des meilleurs.

En faisant le tour de votre liste des meilleurs Ă©lĂ©ments, ajoutez-y les clients motivĂ©s qui vous apportent du travail dans les secteurs de pratique les plus rentables, mĂŞme s’ils ne figurent pas en tĂŞte de votre liste des meilleurs. Si vous ĂŞtes en mesure de vous concentrer sur davantage de clients, il vous suffit d’allonger cette liste Ă  50 meilleurs clients et d’Ă©laborer votre stratĂ©gie de fidĂ©lisation Ă  partir de cette liste.

Assurez-vous que chaque client choisi par vos soins a, soit l’habitude d’acquitter ses comptes, soit un potentiel de prospĂ©ritĂ©.

2e Ă©tape : Faites vos devoirs

Les recherches les plus rĂ©centes indiquent que, de nos jours, les clients et clientes souhaitent d’abord et avant tout que vous compreniez leur entreprise. Ils et elles veulent que vous les connaissiez vraiment. C’est en effet une excellente manière de circonscrire leurs enjeux et dĂ©fis et de leur Ă©viter des problèmes juridiques tout en dĂ©montrant votre intĂ©rĂŞt et votre engagement envers leur entreprise ou secteur d’affaires. Les spĂ©cialistes sont valorisĂ©s pour leur perspective et leur expertise ciblĂ©e. Les clients prennent pour acquis que vous ĂŞtes au fait des rouages internes de leur industrie, mais ils doivent en outre savoir que vous comprenez la teneur de leurs dĂ©fis, les particularitĂ©s de leur industrie et les influences politiques qui peuvent exister.

Conseil : crĂ©ez des cartables pour chaque client renfermant des renseignements sur les cadres de l’entreprise, le conseil d’administration, les documents promotionnels de l’entreprise, son rapport annuel, la liste de ses projets rĂ©cents, les coupures de presse, une liste de ses concurrents et ses principaux enjeux connus. En dernier lieu, demandez Ă  votre client des informations de rĂ©fĂ©rence qu’il juge pertinentes. Ce faisant, vous aurez bouclĂ© votre recherche et, en mĂŞme temps, votre client constatera l’authenticitĂ© de votre intĂ©rĂŞt pour son entreprise.

En votre qualitĂ© de conseiller de confiance, vous pourriez mĂŞme obtenir un exemplaire de son plan d’affaires. Consultez-le en dehors des heures facturables, tâchez de l’assimiler et conservez-le en lieu sĂ»r. Distribuez-le Ă  chaque avocat qui travaille Ă©galement sur les affaires de ce client. Et en assistant Ă  l’assemblĂ©e gĂ©nĂ©rale annuelle de l’entreprise ou Ă  certaines sessions de planification stratĂ©gique, ce peut ĂŞtre l’occasion de creuser davantage certaines questions. Si vous saisissez Ă  fond les objectifs et plans tactiques de l’entreprise, vous deviendrez encore plus utile pour votre client.

En rĂ©alitĂ©, le fait d’Ă©tudier Ă  fond l’entreprise de votre client pourrait vous amener de nouvelles occasions d’affaires. Au cours de cette Ă©tude, notez vos questions et conclusions et tâchez de rencontrer votre client pour en discuter. Il est fort probable que cette mise au point entraĂ®ne de nouvelles questions Ă  rĂ©gler et Ă©vite ainsi au client d’Ă©ventuels problèmes juridiques.

Cette Ă©tape devrait faire partie de vos meilleures pratiques pour ce qui est de fidĂ©liser la clientèle. Cette mĂ©thode dĂ©montre votre intĂ©rĂŞt pour le client et informe les autres avocats et avocates que vous travaillez pour lui ou elle. Si votre cabinet dispose des ressources suffisantes, une ou un bibliothĂ©caire, une ou un professionnel du marketing ou une adjointe ou un adjoint juridique peut s’en charger pour vous.

Concernant vos clients de longue date, mĂŞme si vous possĂ©dez dĂ©jĂ  toute cette information, elle n’est probablement plus Ă  jour. Vous voudrez peut-ĂŞtre aussi laisser ce cartable Ă  la disposition de vos associĂ©s, associĂ©es, ou Ă  d’autres collègues afin qu’ils puissent se familiariser avec les clients principaux du cabinet.

Après avoir acquis cette connaissance approfondie des affaires de votre client, vous êtes prêt pour la prochaine étape.

3e étape : Évaluez les besoins particuliers du client

Chaque cliente ou client est diffĂ©rent. MĂŞme les clients qui ont le mĂŞme titre dans la mĂŞme industrie peuvent prĂ©senter des besoins et des prĂ©fĂ©rences diamĂ©tralement diffĂ©rents. En les mettant dans le mĂŞme sac, il pourrait vous en coĂ»ter. Mais si vous prenez la peine d’adopter des stratĂ©gies personnalisĂ©es, vous en tirerez des avantages certains.

Nous connaissons nos services mieux que nos clients, c’est pourquoi nous pouvons facilement les aider Ă  cerner leurs prĂ©fĂ©rences. Une fois ces prĂ©fĂ©rences rĂ©pertoriĂ©es, elles deviennent des critères de rendement qui leur permettront de nous Ă©valuer. Mais advenant que le client exprime des prĂ©fĂ©rences ou des attentes qui sont hors de votre champ de compĂ©tence ou d’intĂ©rĂŞt, il vous incombe de le signaler au client sans dĂ©lai.

Un associĂ© directeur a racontĂ© un jour l’histoire du prĂ©sident d’une entreprise prospère, qui avait pour habitude de changer de conseiller ou de conseillère juridique tous les 3 ou 4 ans. Un jour, ce fut son tour d’ĂŞtre choisi comme avocat. Dès le dĂ©but de la relation, ce client avait prĂ©cisĂ© clairement qu’il n’Ă©tait pas question de le faire attendre Ă  la rĂ©ception lorsqu’une rencontre avait Ă©tĂ© convenue et que ses appels tĂ©lĂ©phoniques devaient lui ĂŞtre retournĂ©s dans les plus brefs dĂ©lais. L’avocat en question a pris bonne note de ces exigences, il les a respectĂ©es et a conservĂ© ce client bien plus que quatre ans.

Si les attentes du client dĂ©passent ce que vous pouvez raisonnablement lui offrir, vous devriez Ă©liminer ce client de votre liste cible. Les clients qui comptent que vous satisferez des attentes irrĂ©alistes peuvent vite devenir des « mangeurs de profit ».

Des vĂ©rifications ponctuelles de vos services, cependant, vous permettront d’aller au coeur de l’information que vous recherchez. Mais comment demander Ă  votre client d’Ă©valuer la qualitĂ© de vos services? La première Ă©tape consiste Ă  Ă©laborer un rapport d’Ă©valuation des besoins, lequel doit comprendre tous les Ă©lĂ©ments des services fournis.

Avant de dresser le formulaire d’Ă©valuation des besoins du client, rĂ©capitulez les donnĂ©es que vous avez dĂ©jĂ  obtenues en travaillant avec lui. Ainsi, vous ne recommencerez pas Ă  zĂ©ro et, dans certains cas, il vous suffira de vĂ©rifier l’Ă©tat de ses prĂ©fĂ©rences en demandant par exemple : « il semble que vous prĂ©fĂ©riez communiquer par tĂ©lĂ©phone que par courriel, est-ce exact? » Dans d’autres cas, il est essentiel de consigner le maximum de dĂ©tails et de poser des questions comme :

  • Ă€ quelle frĂ©quence dĂ©sirez-vous recevoir des mises Ă  jour de votre dossier?
  • PrĂ©fĂ©rez-vous des Ă©valuations dĂ©taillĂ©es ou des rĂ©sumĂ©s?
  • Quel est votre moyen de communication prĂ©fĂ©rĂ© (courriel, tĂ©lĂ©phone, tĂ©lĂ©copieur)?
  • Ă€ quelle frĂ©quence souhaitez-vous que nous nous rencontrions en personne?
  • Dans quelle mesure notre personnel rĂ©pond-il Ă  vos attentes et besoins?
  • Y a-t-il des exigences budgĂ©taires que nous devrions respecter?
  • Dans quels dĂ©lais souhaitez-vous recevoir des appels tĂ©lĂ©phoniques et des rapports d’Ă©tape, etc.?
  • Quels membres de votre organisation devraient ĂŞtre inclus dans la correspondance?
  • Quel est votre niveau d’aversion pour le risque?
  • Dans la correspondance Ă©crite, prĂ©fĂ©rez-vous plus ou moins de dĂ©tails?
  • Que pensez-vous de la rĂ©partition du travail juridique entre les associĂ©s, associĂ©es, les avocats et avocates salariĂ©s, et les Ă©tudiants, Ă©tudiantes?
  • Ă€ quelle frĂ©quence souhaitez-vous recevoir des mises Ă  jour de votre dossier courant?
  • Y a-t-il des choses que vous souhaiteriez modifier dans le format de notre facturation?
  • Ă€ quelle frĂ©quence souhaitez-vous recevoir un Ă©tat de compte?
  • Les Ă©tats de compte prĂ©sentent-ils trop ou pas assez de dĂ©tails?
  • Avez-vous des besoins extraordinaires dont nous n’avons pas encore discutĂ©?

Ce type de questions vous permettra d’approfondir votre comprĂ©hension des besoins et attentes de votre client ou cliente.  En les inscrivant puis en les relisant chaque fois que vous ouvrez un dossier pour ce client ou cette cliente, vous serez Ă  mĂŞme de dĂ©passer ses attentes. Et, tout aussi important, vous ferez en sorte que votre client en prenne conscience.

Restez continuellement Ă  l’affĂ»t des besoins de votre client tels que vous les avez inscrits dans votre rapport d’Ă©valuation. Après avoir travaillĂ© un certain temps sur les dossiers de votre client, ou Ă  raison de deux fois par annĂ©e, arrangez une rencontre non facturable afin de recueillir les rĂ©actions et le point de vue de votre client sur vos services. (voir encadrĂ© « Règle no 4 : Demandez au client son avis).

4e étape : Élaborez votre stratégie de fidélisation

Le rapport « Ă©motionnel » que vous entretenez avec vos clients et clientes peut directement influencer leur loyautĂ© Ă  votre Ă©gard. Les clients qui auront retirĂ© une expĂ©rience extrĂŞmement positive de vos services et de votre cabinet voudront sans doute la rĂ©pĂ©ter. Pour avoir cette influence de nature Ă©motionnelle, il suffit de bien saisir les attentes du client et de les dĂ©passer Ă  plusieurs reprises.

En gĂ©nĂ©ral, les attentes vis-Ă -vis des services Ă  la clientèle dans la profession juridique sont relativement basses. La qualitĂ© de ces services spĂ©cialisĂ©s se traduit  par le montant des honoraires exigĂ©s – au mĂŞme titre que l’on s’attend Ă  ce que notre dentiste nous fournisse des soins dentaires d’une qualitĂ© supĂ©rieure tout en sachant que l’expĂ©rience ne sera pas agrĂ©able pour autant. Notre expĂ©rience dĂ©pend cependant du rĂ©sultat recherchĂ© et obtenu, et non pas de la qualitĂ© de novocaĂŻne utilisĂ©e.

Lorsque la barre est basse, il est d’autant plus facile de surprendre et de satisfaire un client par une approche personnalisĂ©e et rĂ©ceptive. Et c’est une mĂ©thode quasi-infaillible pour montrer au client que vous tenez Ă  le conserver.

Prenons l’exemple suivant : un conglomĂ©rat situĂ© Ă  l’Ă©tranger commence Ă  faire affaire au Canada. MalgrĂ© un parcours impressionnant, l’acquisition de biens et de stratĂ©gies commerciales judicieuses, sa visibilitĂ© reste cependant modeste au Canada. Bâtir une image corporative solide au Canada pourrait ĂŞtre une stratĂ©gie permettant Ă  ce conglomĂ©rat d’atteindre ses objectifs financiers.

Un cabinet ayant une bonne réputation est un atout de taille. Pensez à des activités de relations publiques qui auront une incidence, vous pourriez par exemple :

  • Publier un portrait du client ou de la cliente dans le bulletin du cabinet;
  • Publier des fĂ©licitations Ă  l’issue d’une affaire conclue (avec le consentement du client, bien entendu);
  • Parler de votre client Ă  vos contacts dans les mĂ©dias;
  • PrĂ©senter le client Ă  d’autres entreprises ou chefs de file dans son industrie;
  • Inviter le client Ă  un Ă©vĂ©nement majeur susceptible de lui ĂŞtre profitable sur le plan des rencontres. Dans cette optique, prĂ©sentez-le Ă  un maximum de personnes contacts dans le but de faire un suivi avec un dĂ©jeuner ou d’autres activitĂ©s visant Ă  solidifier ces relations;
  • Envoyer leur produit comme cadeau des fĂŞtes Ă  tous vos employĂ©s, employĂ©es, clients, clientes et/ou contacts.

Ă€ l’issue d’une session de remue-mĂ©ninges, vous recueillerez des idĂ©es dont vous pourriez discuter avec ce client. Tâchez de suivre la direction que les clients privilĂ©gient le plus. Leur implication vous aidera Ă  souligner votre engagement vis-Ă -vis de l’atteinte de leurs objectifs. Alors, faites-les participer Ă  la prise de dĂ©cision (mais sans pour autant leur imposer un quelconque fardeau).

Il existe maintes autres activitĂ©s susceptibles d’inspirer la loyautĂ©. On pense, par exemple, aux sĂ©minaires dirigĂ©s par le client qui peut ainsi exprimer ses prĂ©fĂ©rences et ses rĂ©ticences au sujet des services juridiques que les avocats, les avocates et le personnel du cabinet lui fournissent. Ce type d’activitĂ© dĂ©montre votre intĂ©rĂŞt pour ce client et vous donne un Ă©ventail de lignes directrices pour mettre au point votre stratĂ©gie de fidĂ©lisation vis-Ă -vis de ce client en particulier.

Les sĂ©minaires prĂ©sentĂ©s par des membres de votre Ă©quipe de gestion en sont un autre exemple. On a constatĂ© Ă  quel point ils peuvent ĂŞtre utiles pour la clientèle. Envisagez d’organiser des sĂ©minaires sur les thèmes comme « StratĂ©gies de communication pour amĂ©liorer les relations avec la clientèle », « Les tendances de la technologie », « Les mĂ©thodes de pointe pour mener des recherches sur le Net », etc. Bon nombre de clients ne disposent pas des ressources et de l’expertise que possèdent les cabinets juridiques, mĂŞme de taille moyenne.

Attirer de bons administrateurs au sein de l’entreprise devient de plus en plus difficile. Plus que jamais, les professionnels, professionnelles, en ressources humaines et les spĂ©cialistes du recrutement de cadres recourent Ă  des mĂ©thodes novatrices pour attirer les meilleurs Ă©lĂ©ments pour leurs entreprises et leur clientèle. S’il s’agit d’un secteur qui intĂ©resse votre client, alors tâchez de voir au-delĂ  de votre entreprise.

Favorisez leurs efforts de recrutement en allĂ©geant le forfait de rĂ©munĂ©ration par la fourniture de services juridiques Ă  tarif spĂ©cial pour leur usage personnel. L’entreprise cliente fonctionne soit sur un budget annuel, soit sur un tarif spĂ©cial avec un plafond imposĂ© sur le montant Ă  distribuer parmi les employĂ©s pour leur usage personnel. Vous pourriez utiliser cette provision de l’entreprise pour maintenir au niveau minimum vos frais d’avocat. Vous pourriez aussi exclure des services spĂ©cifiques comme le droit de l’emploi ou le droit criminel, mais proposer les transactions immobilières, et les services relatifs aux testaments, successions et fiducies susceptibles d’intĂ©resser un cadre ou un employĂ©, une employĂ©e.

5e étape : Évaluez votre stratégie

Ce qui compte, ce n’est pas tant la façon d’Ă©valuer nos services juridiques mais la manière dont les clients et clientes jugent la qualitĂ© de nos services. Leurs critères, en règle gĂ©nĂ©rale, porteront sur des secteurs non techniques. Il est rare qu’un client se prĂ©occupe de nos mĂ©thodes de recherche, alors qu’il vous sera reconnaissant de votre rĂ©ceptivitĂ© aux limites de son budget.

L’Ă©valuation de vos stratĂ©gies de fidĂ©lisation de la clientèle est primordiale pour rester dans la lignĂ©e de vos objectifs. Il faut vĂ©rifier dans quelle mesure vos efforts sont couronnĂ©s de succès et si les rĂ©sultats sont infĂ©rieurs Ă  vos projections, il faut rĂ©Ă©valuer votre stratĂ©gie et l’ajuster en consĂ©quence, si besoin est.

Sur une pĂ©riode de plusieurs mois, voire une annĂ©e complète, une analyse de la facturation par client principal constituera un bon indice pour juger de l’efficacitĂ© de votre stratĂ©gie de fidĂ©lisation. Si le nombre total de factures d’un client est Ă  la baisse, sans explication logique, alors qu’Ă  l’habitude ce nombre restait stable, il faut en dĂ©duire que la stratĂ©gie est inefficace et que, soit les communications avec le client sont insuffisantes, soit les stratĂ©gies de gestion/fidĂ©lisation de la clientèle sont mal ciblĂ©es. Le temps est donc venu de pousser l’analyse. Demandez Ă  votre client ce qu’il en pense et tâchez de voir comment l’inciter Ă  vous confier davantage de dossiers.

On peut procĂ©der Ă  cette Ă©valuation plus facilement pendant une activitĂ© sportive ou culturelle. La plupart des cabinets juridiques offrent des occasions de divertissement de temps Ă  autre. Comme on le sait, ces activitĂ©s peuvent aller d’un simple dĂ©jeuner Ă  des places dans une loge pour l’Ă©vĂ©nement sportif le plus couru de l’annĂ©e - s’il s’agit d’un Ă©vĂ©nement qui intĂ©resse particulièrement votre client, alors vous ĂŞtes sur la bonne voie. Mais se fier seulement sur des divertissements et spectacles pour conserver votre client principal serait une erreur, tout simplement parce que vos clients importants considèrent que c’est normal et qu’ils s’attendent Ă  ce type de cadeau.

Envisagez plutĂ´t ce genre d’Ă©vĂ©nement comme une occasion de discuter de façon informelle avec vos clients. Ă€ quelques exceptions près, donner des billets de spectacles Ă  vos clients peut ĂŞtre du gaspillage si vous ne les accompagnez pas et si vous n’essayez pas de les sonder sur quelques secteurs de services (par ex. la mĂ©thode de facturation, son taux de satisfaction vis-Ă -vis des avocats qui travaillent pour lui, les dĂ©lais respectĂ©s pour ses affaires). Bien entendu, vous n’oublierez pas de glisser des questions personnelles du genre « comment vos enfants se dĂ©brouillent Ă  l’Ă©cole? », votre objectif demeure cependant de vĂ©rifier si vous comblez ses attentes et sinon d’obtenir des indices sur la manière de rĂ©ajuster le tir. La majoritĂ© des clients ne vous feront aucun reproche si vous ne sollicitez pas leur point de vue. Cependant, sans mot dire, ils confieront peu Ă  peu leurs dossiers ailleurs, mĂŞme si cela leur revient plus cher au bout du compte.

Une mĂ©thode plus formelle pour faire savoir Ă  votre client que vous avez dĂ©passĂ© ses attentes consiste Ă  passer en revue avec lui l’Ă©valuation de ses besoins. Arrangez une rencontre non facturable Ă  une date anniversaire ou Ă  la suite d’une transaction, ou encore Ă  l’issue d’un litige afin de discuter de votre rendement.

Afin de recueillir une opinion sincère par le biais de cette mĂ©thode, ne laissez pas le client ou l’avocat chargĂ© de l’Ă©quipe du client mener la discussion. Il est prĂ©fĂ©rable que ce soit l’associĂ© directeur, l’associĂ© chargĂ© du marketing ou dans des cabinets de plus grande importance, le directeur ou la directrice du marketing qui s’en occupe.

Conclusion

Choisissez avec soin vos clients principaux, menez des recherches et des Ă©tudes sur leurs antĂ©cĂ©dents, dĂ©couvrez quelles sont leurs prĂ©fĂ©rences et attentes et tâchez de les dĂ©passer continuellement. Évaluez vos efforts et votre efficacitĂ© et ajustez ensuite votre stratĂ©gie ou votre liste en consĂ©quence, si besoin est. Vous serez rĂ©compensĂ© par la concrĂ©tisation d’une relation de travail et de confiance, fructueuse et Ă  long terme avec la crème de votre clientèle.

Susan Van Dyke, directrice, Van Dyke Marketing & Communications, est conseillère de marketing pour cabinets juridiques, à Vancouver (C.-B.). On peut la joindre au 604-876-7769 ou à svandyke@telus.net