Comment faire pour s’adapter au changement et faire en sorte que les gens qui vous entourent s’y adapteront aussi? Selon le vieil adage, de la même façon que si l’on souhaite monter sur les planches du Carnegie Hall : il faut pratiquer, pratiquer et encore pratiquer. Ou bien, tout comme les 4-H du monde entier le prescriraient, il faut apprendre à faire les choses en les faisant.

Mettre quelqu’un à la porte n’est jamais facile, qu’il s’agisse de se débarrasser d’un mauvais employé ou de devoir dire adieu à un employé exemplaire. Par contre, vous pouvez suivre une certaine démarche pour que le tout se déroule sans pépins.

Votre cabinet reçoit soudainement plus de travail? C’est un bienfait… tout relatif. Certes, qui dit plus de travail dit plus de revenus, mais épuiserez-vous vos adjoints et associés à la tâche?

Certaines personnes ont tout simplement des difficultés à interagir avec les autres. Cependant, puisque le travail d’équipe est important dans certain domaines du droit comme les fusions et acquisitions, cette capacité doit être favorisée. La bonne nouvelle, c’est que les exercices traditionnels farfelus visant à souder une équipe ne sont pas les plus appropriés.

Si vous pouviez créer de toutes pièces votre employé idéal, l’ajout ou l’élimination de quelles caractéristiques exigeriez-vous? L’embauche est probablement l’une des tâches les plus ardues que vous devrez réaliser. Voici quelques idées pour faciliter le processus.

Les gestionnaires accomplis ont toujours tenu compte des renseignements tirés de résultats antérieurs pour prendre des décisions touchant l’avenir. « L’analytique » pousse un peu plus loin cette bonne pratique commerciale, lui confère un caractère un peu plus systématique et produit des données dont peuvent se servir les gestionnaires qui se penchent sur ses conclusions.

Les associés directeurs peuvent avoir une liste de tâches longue comme le bras, mais les chances sont qu’ils n’ont pas de description de tâche. Et il est encore plus probable que le cabinet ne possède aucun mécanisme pour leur indiquer si leurs efforts sont adéquats.

La raison d’être d’un cabinet juridique est de servir ses clients, cela ne se discute pas. Cependant, c’est aussi un employeur de personnes qui ont leurs propres besoins et objectifs. Point n’est besoin que le service aux clients oblitère les besoins et objectifs du personnel. D’ailleurs, lorsque le dosage est bon, le fait d’avoir du personnel encouragé à faire de son mieux peut également être une manne pour les clients.

Kim Nayyer, bibliothécaire universitaire juridique à l’Université de Victoria, fait une critique de l’ouvrage intitulé Wiser: Getting Beyond Groupthink to Make Groups Smarter et conclue qu’il présente un grand intérêt pour les dirigeants de cabinets qui souhaitent améliorer leur processus de prise de décision.

Extrêmement rares sont les professions qui en sont dénuées… de ces pièges déontologiques qui peuvent se refermer sur vous et ruiner la valeur de votre travail. James Careless discute des moyens de les éviter et s’entretient avec deux conférenciers qui vont présenter l’un des prochains webinaires de la série Maîtres en pratique portant sur ce sujet.