Une assise solide : les meilleures pratiques d’embauche sous le microscope

La mise en place d’un solide cabinet juridique est un défi permanent, non seulement lorsqu’il est temps d’engager les meilleurs collaborateurs, mais, et c’est encore plus important, de pouvoir les retenir. Heureusement, selon les experts en recrutement, il y a de multiples moyens de cultiver une équipe des plus efficaces.

Le marché juridique « indique la confiance en engageant de nouveaux juristes », affirme Christopher Sweeney, chef des opérations de ZSA à Toronto, bien qu’il ajoute que les cabinets demeurent prudents tant dans l’embauche d’avocats que de personnel de soutien. Les activités d’embauche cette année devraient demeurer stables, si l’on en croit le guide des salaires des professionnels du droit The Robert Half 2018 Salary Guide for Legal Professionals, alors que les [TRADUCTION] « taux d’attrition dans les cabinets juridiques et les services du contentieux des entreprises continuent à augmenter ».

La demande est forte pour les professionnels ayant des connaissances spécialisées dans des domaines à forte croissance et plus de trois ans d’expérience. Il existe également une demande croissante pour le personnel de soutien ayant de solides compétences en technologie alors que les cabinets juridiques engagent des techniciens juridiques pour les aider à répondre au besoin de prestation de services de qualité à moindres frais facturés.

La tenue d’entrevues axées sur le comportement relève d’une tendance croissante qui est utile pour les cabinets souhaitant s’assurer qu’ils attirent et engagent les personnes appropriées, affirme Warren Smith, associé directeur de The Counsel Network à Vancouver.

Les tests de personnalité peuvent également aider à cerner un possible candidat et à déterminer s’il s’intégrera bien dans la culture professionnelle du cabinet. Ils peuvent en outre aider à se doter d’un groupe de collaborateurs plus équilibré puisque le fait d’engager des personnes ayant des personnalités et des antécédents différents peut aider à former la meilleure équipe possible. Cependant, tous les tests de personnalité ne sont pas identiques. Le guide Robert Half offre une mise en garde : [TRADUCTION] « Les cabinets doivent s’assurer que tout indicateur de personnalité utilisé est à la fois légal et pertinent à la décision d’embauche ».

Un test de personnalité peut être un bon moyen de susciter une conversation plus approfondie avec le candidat. Si une personne démontre une tendance à être obsessive-compulsive ou à ne pas accorder d’attention aux détails, cela peut faire l’objet d’une discussion pour découvrir le fond des choses, dit Warren Smith. « La moitié de la valeur réside déjà dans le fait d’avoir cette conversation et de voir quelles sont leurs réactions. »

Comme étape finale du processus d’embauche, certains cabinets font ce qui s’apparente à un examen à la maison, dit M. Smith, c’est une tendance qui a été constatée dans certains des plus grands cabinets juridiques d’envergure mondiale. « Ils veulent constater les compétences analytiques de la personne ou sa capacité à travailler avec une série de faits, un peu comme pour un examen à la faculté de droit. » C’est un bon moyen pour tenter de comprendre toutes les facettes de la personne et non seulement celles qui sont révélées lors de l’entrevue. Warren Smith a fait des recherches « où quelqu’un qui a passé l’entrevue avec brio s’est avéré avoir de graves lacunes au regard des compétences de fond ou des types de personnalité sous-jacents. Certains des processus de test peuvent apporter des réponses ».

Le processus d’entrée dans le cabinet est peut-être même plus important qu’une entrevue. Faire entrer quelqu’un dans un cabinet est un point de départ. Les amener à y rester et à faire partie intégrante de cette communauté est « probablement un bien meilleur indicateur de prévision du succès à long terme que de savoir si votre processus d’entrevue a été une réussite ou un échec », affirme M. Smith. Certains cabinets consacrent un temps infini au processus d’entrevue, mais une fois que la personne a été engagée, « que les papiers ont été signés et qu’elle est installée dans le cabinet, c’est à peu près tout. Je dirais certainement, de mon point de vue, que c’est souvent là que les difficultés peuvent se corser ».

Pour aider le processus d’assimilation dans le cabinet, Warren Smith suggère de mettre trois mesures en œuvre.

• D’abord, le nouveau venu devrait être mis en contact avec quelqu’un faisant partie de son groupe de travail pour s’assurer qu’il est bien accepté, particulièrement pendant les six premiers mois; une personne qui peut répondre aux questions au sujet du fonctionnement quotidien du cabinet et de la façon de se mettre au diapason.
• Ensuite, un « partenaire d’intégration », quelqu’un hors du groupe qui aidera le nouvel employé sur le plan des relations sociales. Cela peut être quelqu’un qui connaît le cabinet mais est extérieur au groupe du nouveau venu et peut offrir des conseils ou suggestions utiles sur des points tels que la manière de traiter avec un associé « difficile ». Il s’agit plus d’un rôle de mentor, dit M. Smith. « Quelqu’un qui peut lui donner un avis d’un point de vue panoramique sur le cabinet et pas juste sur le groupe de travail où il va passer 90 % de son temps. »
• La troisième mesure est d’encourager le nouveau venu à trouver quelqu’un hors du cabinet qui peut lui fournir un contexte ou des conseils et dont le seul objectif est de le voir réussir. « Un bon cabinet reconnaît que cela peut être utile. C’est un peu comme un audit indépendant du processus d’intégration. »

Les dirigeants de cabinets qui souhaitent vraiment une intégration réussie devraient constamment rechercher des commentaires. « Qui sont les cinq dernières personnes dans votre cabinet qui n’y ont pas fait leurs premières armes, mais s’y trouvent aujourd’hui et y poursuivent une carrière florissante? », demande M. Smith. « Cela vous donnera une très bonne idée de la provenance probable des cinq prochaines. » Elles peuvent sembler ne rien avoir en commun, mais essayez de déterminer les raisons pour lesquelles elles sont venues et restées. Cela devrait vous donner de bonnes perspectives sur les endroits où vous pourriez probablement trouver les collaborateurs qui s’épanouiront au sein de votre cabinet.

La communication est l’une des clés de la rétention des meilleurs éléments. Si les dirigeants peuvent donner une image très claire de la future carrière interne d’une personne, cette dernière s’investira plus probablement dans le cabinet. En fin de compte, la plupart des juristes entrent dans un cabinet « parce qu’ils voient que le cabinet tente d’atteindre un objectif, qui est de devenir plus qu’ils ne sont », affirme Warren Smith. En tant que chasseur de têtes, il rencontre des gens qui pensent sérieusement à changer d’emploi qui « sont très attirés par le fait qu’un cabinet tente des choses nouvelles ou qu’il est récemment devenu une plateforme internationale et offre ainsi de belles opportunités ». Ils recherchent une manière différente de collaborer avec les clients ou de concevoir la façon de travailler.

« Les gens veulent appartenir à un tout qui les dépasse », dit M. Smith. « Il incombe au cabinet d’avocats de créer une vision irrésistible et d’affirmer “ensemble, nous pourrions faire de tellement grandes choses” ».

« Sans cela, vous vous résumez à une collection de praticiens exerçant seuls sous le même toit. »

Ann Macaulay rédige fréquemment des articles pour EnPratique.