L’analytique peut améliorer le rendement et la compétitivité de votre cabinet

  • 21 septembre 2017
  • James Careless

AnalyticsLes grands cabinets juridiques canadiens ont la rĂ©putation d’ĂŞtre très conservateurs quand il s’agit de changement. « Comme nous l’a dĂ©clarĂ© l’interlocuteur d’un grand cabinet très important : “Nous n’aimons pas essuyer les plâtres” », a dĂ©clarĂ© Hersh Perlis, directeur du secteur de l’innovation juridique Ă  l’UniversitĂ© Ryerson. Et d’ajouter : « D’ailleurs, nous n’aimons mĂŞme pas ĂŞtre les deuxièmes, la troisième position nous convient très bien! »

Il est vrai que tout changement ne constitue pas un progrès et que parfois la journée appartient plutôt à celui qui se lève tard.

Cela dit, l’analytique est un changement qui a fait ses preuves pour les cabinets juridiques. Il s’agit de compiler les renseignements concernant la façon dont le cabinet fonctionne, puis de les analyser pour trouver des moyens de changer les pratiques afin de fonctionner plus efficacement… et rentablement.

Ainsi, un cabinet juridique peut dĂ©couvrir le nombre d’heures facturables effectuĂ©es par les associĂ©s puis les analyser pour connaĂ®tre la proportion de ce travail qui pourrait ĂŞtre rĂ©alisĂ©e par des juristes non associĂ©s dont la rĂ©munĂ©ration est infĂ©rieure, et rĂ©affecter la charge de travail en consĂ©quence. Une telle rĂ©affectation peut rĂ©duire les dĂ©penses du cabinet, amĂ©liorant donc ses rĂ©sultats sans devoir augmenter les honoraires. Si les rĂ©ductions de coĂ»ts sont assez importantes, le cabinet peut mĂŞme rĂ©duire les coĂ»ts facturĂ©s aux clients tout en continuant Ă  rĂ©aliser des profits supĂ©rieurs Ă  ceux du passĂ©.

Deuxième option : « Les plus grands cabinets de Bay Street sont engagĂ©s en raison du vaste Ă©ventail de domaines du droit couverts par leurs avocats et les dizaines d’annĂ©es d’expĂ©rience accumulĂ©es; expĂ©rience très bien documentĂ©e dans des millions de pages de renseignements et de donnĂ©es », a dit Me Perlis. « Tout grand cabinet possède des millions de ce genre de donnĂ©es non structurĂ©es. S’il trouve le moyen de les utiliser Ă  son avantage, l’utilisation de l’analytique pourrait signifier l’avènement de nouvelles gammes de services ou de produits ».

Exemple concret : le cabinet Stewart McKelvey

Stewart McKelvey, un cabinet juridique de premier ordre des provinces de l’Atlantique, utilise l’analyse des donnĂ©es pour rĂ©pondre Ă  des demandes croissantes des clients qui recherchent des conventions d’honoraires et des structures de facturation novatrices. « Les cabinets doivent comprendre leurs coĂ»ts et mieux apprĂ©cier les prix qu’ils facturent aux clients s’ils veulent s’Ă©loigner avec succès du modèle traditionnel de l’heure facturable », a dĂ©clarĂ© Paul Saunders, tout premier associĂ© spĂ©cialisĂ© en innovation professionnelle (Practice Innovation Partner) dans le cabinet Stewart McKelvey.

Afin de concevoir une nouvelle approche de la détermination des prix sans mettre en jeu sa santé financière, le cabinet Stewart McKelvey analyse ses données de facturation passées afin de connaître le coût réel de la prestation de services particuliers aux clients et la façon dont cette prestation peut être simplifiée pour réduire les coûts tout en maintenant la qualité et le service à la clientèle.

« La première fois que nous avons utilisĂ© l’analytique dans notre cabinet, nous avons adoptĂ© deux mesures très utiles connexes Ă  la rentabilitĂ© appelĂ©es rĂ©alisation et levier d’exploitation. La rĂ©alisation permet de mesurer la quantitĂ© d’heures facturables actuellement payĂ©es au taux horaire intĂ©gral sans Ă©gard Ă  la structure de dĂ©termination du prix utilisĂ©e. Vous pouvez ainsi voir comment les dĂ©passements de coĂ»ts, les rabais et les rĂ©ductions d’honoraires affectent les rĂ©sultats financiers du cabinet. Le levier d’exploitation est la proportion des heures rĂ©parties entre les associĂ©s et ceux qui ne le sont pas. Plus la proportion du levier d’exploitation peut ĂŞtre accrue de façon Ă  ce que les juristes qui ne sont pas des associĂ©s facturent plus d’heures que ceux qui le sont, plus nous pouvons rĂ©duire les frais de fonctionnement et amĂ©liorer la rentabilitĂ© du cabinet. »

Exemple concret : le cabinet McCarthy Tetrault

Avec des cabinets juridiques au Royaume-Uni, aux États-Unis et dans toutes les rĂ©gions du Canada, le cabinet McCarthy Tetrault a l’habitude d’examiner « certains types de dossiers juridiques et les donnĂ©es de facturation connexes, Ă  la recherche de possibles Ă©conomies et moyens de rĂ©duire les coĂ»ts », a affirmĂ© Matt Peters, le chef de file national pour l’innovation (National Innovation Leader) du cabinet de Vancouver. « Au dĂ©part, nous faisions cela Ă  petite Ă©chelle, Ă  l’interne, Ă©valuant Ă  la main les heures facturĂ©es et les dĂ©penses engagĂ©es Ă  diverses Ă©tapes de ces dossiers », a-t-il dit. « Cependant, ce sont aujourd’hui des tiers analystes qui utilisent des logiciels avancĂ©s pour traiter des ensembles de donnĂ©es beaucoup plus consĂ©quents et nous indiquer comment Ă©conomiser temps et argent pour nos clients. »

Ainsi, l’utilisation par le cabinet McCarthy Tetrault de l’analytique pour restructurer et amĂ©liorer les procĂ©dures de vĂ©rification au prĂ©alable pour les dossiers de fusions et acquisitions « nous a permis de rĂ©duire jusqu’aux trois quarts les coĂ»ts pour nos clients, tout en utilisant des conventions d’honoraires prĂ©visibles telles que la facturation selon la mĂ©thode du forfait », a affirmĂ© Me Peters.

Et encore mieux, « les Ă©tudes rĂ©vèlent que la facturation fondĂ©e sur des conventions d’honoraires prĂ©visibles est plus rentable pour les cabinets que l’utilisation de la mĂ©thode traditionnelle ouverte des heures facturables » a affirmĂ© Me Peters. « Les conventions d’honoraires sont donc une meilleure solution pour les deux parties : les clients font les Ă©conomies qu’ils souhaitent tandis que les cabinets font de plus gros profits. Cela illustre bien les avantages que nous tirons de l’analytique. »

L’analytique peut ĂŞtre utilisĂ©e d’une autre façon

Au sein d’un cabinet juridique, l’analytique de donnĂ©es n’est pas confinĂ©e au fonctionnement interne. Elle peut Ă©galement s’appliquer Ă  l’exercice du droit en gĂ©nĂ©ral.

Il s’agit lĂ  du principe sur lequel Loom Analytics, une sociĂ©tĂ© basĂ©e Ă  Toronto, a Ă©tĂ© fondĂ©e. Elle propose un service en ligne aux avocats basĂ© sur un abonnement. « Nous faisons un suivi des dĂ©cisions judiciaires au nom de votre cabinet. Nous effectuons un suivi et un rĂ©fĂ©rencement croisĂ© des dĂ©cisions et mesures prises par les juges et les avocats pouvant un jour se trouver dans le camp adverse », a dĂ©clarĂ© Mona Datt, prĂ©sidente et chef de la direction de Loom Analytics. « PlutĂ´t que de devoir faire des recherches approfondies dans les manuels de droit et les recueils de jurisprudence par vous-mĂŞme, vous pouvez utiliser notre service en ligne pour rapidement et facilement trouver ce que vous cherchez. »

L’utilisation de la base de donnĂ©es de Loom Analytics permet aux juristes d’Ă©conomiser un temps et des sommes considĂ©rables dans le contexte de la prĂ©paration des dossiers. Le système en ligne facilite en outre les prĂ©visions quant Ă  la possible rĂ©action des juges et avocats de la partie opposĂ©e particuliers dans le cadre de dossiers spĂ©cifiques.

« Imaginons que votre spĂ©cialisation est le droit des dommages corporels et que le juge qui va se prononcer sur votre dossier n’est dĂ©signĂ© que quelques jours avant l’audience », a dit Mona Datt. « Grâce Ă  Loom Analytics, vous pouvez rapidement Ă©valuer comment ce juge a, par le passĂ©, rĂ©agi face Ă  des dossiers de dommages corporels similaires, y compris comment il les a tranchĂ©s. Il s’agit de renseignements dont la possession est très prĂ©cieuse avant d’entrer dans le prĂ©toire; des connaissances qui pourraient vous aider Ă  nĂ©gocier un règlement Ă  la fois rapide et satisfaisant, Ă©vitant ainsi l’Ă©tape judiciaire. »

Un outil très puissant

Les exemples ci-dessus illustrent ce que l’analytique peut offrir aux associĂ©s directeurs et principaux s’agissant de la comprĂ©hension et de l’amĂ©lioration du fonctionnement de leur cabinet tout en amĂ©liorant sa rentabilitĂ©.

Cependant, ce n’est que la partie visible de l’iceberg puisque l’analytique peut Ă©galement servir Ă  mieux consigner, comprendre et satisfaire les exigences du client en gĂ©nĂ©ral, Ă©valuer avec quel succès les cabinets structurĂ©s selon un modèle traditionnel font face au changement, et donner Ă  ceux qui ont adoptĂ© cette approche un avantage commercial Ă©vident par rapport Ă  leurs concurrents.

James Careless rédige fréquemment des articles pour EnPratique de l'ABC.

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