Les femmes constituent la majorité des étudiants en droit, mais elles sont sous-représentées à la direction des cabinets d’avocats. Selon laNational Association of Women Lawyers, seulement 15 % des associés avec participation sont des femmes même si elles constituent 46 % des sociétaires.
Voici quelques conseils pratiques à l’intention des cabinets d’avocats qui cherchent à faire accéder davantage de femmes à des postes de haute direction :
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Établissez un processus d’embauche et de nomination clair pour les postes de direction
Les cabinets d’avocats ont besoin d’avoir des directives claires pour le choix de leurs dirigeants. Chez Dentons, un comité de mise en candidature dans chaque région surveille le processus de sélection aux postes de haute direction, notamment pour les postes d’associé directeur, de membre du conseil et de membre des comités de consultation et de rémunération. Le système permet de reconnaître les qualités de chef de file d’un plus grand éventail de personnes.
Lori Matheson, associée directrice du bureau de Vancouver de Dentons, déclare que : [traduction] « Nous utilisons le processus de mise en candidature parce que nous voulons les candidats les plus qualifiés. Sans un tel processus, des postes de gestionnaire pourraient être attribués à des associés ayant un pouvoir économique, mais qui ne sont pas nécessairement les plus aptes à la gestion. Nous voulons que tous les associés avec participation contribuent à la recherche des meilleurs dirigeants ».
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Établissez des objectifs à atteindre en matière de proportion de dirigeantes et évaluez leur degré de réalisation
Ce qui compte, c’est d’établir des objectifs concrets. Pour avoir davantage de femmes à la direction, les cabinets doivent intégrer la diversité à leurs objectifs stratégiques, ce qui comporte le suivi et l’évaluation de la réussite. L’ABC a publié le guide « Mesurer la diversité dans les cabinets d’avocats en 2012 » afin de répondre au besoin d’une plus grande évaluation de la diversité. Dentons a commencé en 2008 à mesurer la diversité au moyen de sondages à l’échelle du cabinet et est membre deLegal Leaders of Diversity , groupe de défense des intérêts qui soutient la diversité au moyen de l’évaluation de la diversité et de son intégration à l’avancement des employés.
Mme Matheson ajoute que : [traduction] « Nous avons établi des objectifs concrets en matière de diversité de la direction. Les cabinets doivent reconnaître que le leadership n’évolue pas par lui-même. Nous devons continuellement y travailler. »
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Parrainez les sociétaires dans le cadre d’opérations importantes
Le bon type de travail peut faire progresser la carrière d’une sociétaire. Recherchez les jeunes avocates ambitieuses, non seulement pour les encadrer, mais aussi pour les parrainer.
La présidente nationale du Groupe des services financiers chez Miller Thomson, Nora Osbaldeston, affirme que : [traduction] « Les parrains sont les personnes auxquelles vous avez démontré la qualité de votre travail. Contrairement aux mentors qui peuvent être nommés, les parrains se méritent. Ils sont prêts à vous promouvoir et vous offrir des occasions, car ils savent ce dont vous êtes capable. Alors que votre carrière vous amène graduellement vers le statut d’associé, j’estime qu’un parrain est essentiel; une personne qui a de l’influence et qui est prête à dire à ses homologues que vous êtes bonne, une personne qui est prête à vous présenter des occasions; une personne qui vous fait participer ou recommande votre participation à une opération ou à une affaire importante. »
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Prévoyez des modalités de travail souples
Selon la série de rapports sur la souplesse au sein des cabinets d’avocats qu’a préparée Catalyst Canada, plus de la moitié des avocates estiment que des modalités souples de travail limiteraient leur développement professionnel et donneraient l’impression qu’elles ont moins à cÅ“ur la cause du cabinet.
Mme Osbaldeston soutient que : [traduction] « Nous devons porter attention aux demandes imposées aux femmes et à la façon de fonctionner dans la profession juridique. Certains disent que les femmes décident de se retirer, mais si la structure des cabinets d’avocats et la façon dont nous exerçons nos activités ne permettent pas l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle, au moins pendant les années où les enfants sont jeunes, le choix peut être imposé aux femmes et aux hommes. Il ne s’agit alors donc pas d’un véritable choix. »
Les cabinets d’avocats doivent adopter les modalités de travail souples en établissant des politiques écrites claires, qui peuvent nécessiter la modification des conventions de société.
Mme Osbaldeston fait valoir que : [traduction] « Si les cabinets ont des délais stricts dans lesquels on s’attend à ce que l’avocat devienne associé, comme une mentalité qui donne le choix entre le statut d’associé et la démission, les femmes qui ont pris un congé de maternité ou qui se prévalent de modalités de travail différentes peuvent en souffrir. Elles ne sont pas nécessairement en mesure d’établir leur clientèle dans la même période. Nous devons faire en sorte qu’il y ait une certaine souplesse à cet égard afin que les femmes ne soient pas laissées pour compte. »
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Créez des occasions de réseautage
Le réseautage constitue une partie essentielle du développement professionnel d’un avocat. Les cabinets d’avocats devraient créer des occasions permettant aux sociétaires de pratiquer leurs compétences de réseautage.
Valerie Mann, associée directrice de Lawson Lundell, affirme qu’il faut [traduction] « présenter aux sociétaires un milieu où il est facile de sortir et réseauter. Nous impliquons nos sociétaires et les invitons aux activités. »
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Encouragez les personnes que vous encadrez à prendre des risques
Les programmes de mentorat sont fondamentaux pour les cabinets d’avocats. Généralement, les femmes sont plus réticentes à prendre des risques que les hommes, de sorte que le mentorat constitue une excellente façon de les encourager à prendre davantage de risques en recherchant les occasions de leadership et de développement des affaires. Mme Mann a établi sa pratique réussie en TI grâce à l’aide de divers mentors.
Elle déclare que : [traduction] « J’ai tenté de créer un créneau au cabinet. Personne de mon cabinet ne faisait de TI, de sorte que j’ai plongé tête première. J’ai établi en détail le processus et rédigé un plan d’affaires. J’ai adhéré à l’Association canadienne du droit des technologies de l’information et présidé la conférence. J’ai acquis une expérience considérable. Il était important que je trace ma propre voie. »
Les grands risques peuvent rapporter gros. Mme Osbaldeston a pris le risque de voir sa candidature rejetée et est devenue l’associée directrice la plus jeune de toute l’histoire de Miller Thomson.
Mme Osbaldeston se rappelle que : [traduction] « Je me suis placée dans une position où je pouvais échouer. Il s’agit d’un poste électif, de sorte que je devais me présenter et que j’ignorais si je serais élue ou non. Je n’avais jamais été dans une situation où j’ignorais si je réussirais. Vous devez vous placer dans une situation et ne pas avoir peur d’échouer. »