Les cabinets d’avocats ne semblent pas éprouver de difficultés à reconnaître que les temps changent, mais ils ne font pas grand-chose à ce sujet, selon les résultats du sondage éclair 2013 d’Altman Weil intitulé Law Firms in Transition (uniquement en anglais).
Altman Weil a effectué un sondage auprès des associés directeurs et des présidents de 791 cabinets d’avocats américains comptant 50 avocats et plus, recevant les sondages remplis de 238 cabinets, notamment 37 pour cent des 250 plus grands cabinets au pays.
Les résultats indiquent que même si les répondants estiment dans l’ensemble que le rythme de l’évolution s’accroît, il y a [traduction] « moins de preuves de changements concrets dans le fonctionnement des cabinets d’avocats », selon Thomas S. Clay, dirigeant du cabinet d’experts-conseils.
Selon M. Clay, [traduction] « La plupart des cabinets semblent réagir aux forces externes et apporter des changements graduels dans le cadre du modèle d’affaire actuel, plutôt que de rechercher les occasions de distinguer de façon significative leur cabinet aux yeux des clients. Jusqu’à présent, les cabinets s’adaptent aux moyens de ces tactiques – mais s’agit-il d’un plan viable à long terme si les forces du changement s’accélèrent vraiment? »
La viabilité à une époque d’évolution est un thème principal de la Conférence 2013 de l’ABC sur la gestion des cabinets juridiques qui aura lieu le 4 et le 5 novembre à Halifax, où Clay devrait prononcer une allocution sur la façon dont les cabinets de taille moyenne peuvent profiter de l’évolution du marché juridique.
Dans son cinquième sondage annuel, Altman Weil a demandé aux dirigeants des cabinets d’avocats s’ils avaient modifié leur approche stratégique en matière de frais généraux, d’acceptation et de fidélisation d’associés, d’efficience de la prestation des services et de prix.
Les résultats indiquent qu’il y a eu des changements dans tous ces domaines – mais que les changements sont superficiels et ne sont pas vraiment durables ni stratégiques. Par exemple, la principale réponse aux pressions exercées sur les prix semble être les escomptes, selon M. Clay, mais sans surveillance appropriée, [traduction] « Les cabinets peuvent se retrouver à chercher de façon contre-productive les revenus non rentables, ce qu’on qualifie parfois de prix suicidaires ».
Les deux-tiers des autres modes de rémunération sont offerts en réponse aux demandes des clients, mais M. Clay indique que la facturation non horaire a été jugée plus rentable au sein des cabinets qui l’offraient de façon proactive.
En réponse à la question de savoir quels étaient les principaux défis au cours des 24 prochain mois, l’augmentation des revenus s’est classée au premier rang des réponses, suivie de l’acquisition de nouveaux clients, de la croissance du cabinet et de la rentabilité. [traduction] « Les quatre principales réponses constituaient un peu plus de 50 pour cent de toutes les réponses. Les quatre constituent des questions tactiques axées sur l’interne et dont le principal objectif consiste à protéger le statu quo au sein des cabinets d’avocats. »
Par ailleurs, la création de valeur pour le client se classe au huitième rang, sujet de préoccupations pour seulement 5,6 pour cent des dirigeants de cabinets d’avocats. L’amélioration de l’efficience se classe au 11e rang sur une liste qui comprend 12 rangs.
[traduction] « Les cabinets d’avocats pour lesquels les besoins de leurs clients ne figurent pas en tête de liste ne comprennent pas ce qui dirige les forces du changement dans le marché juridique en 2013. Si les cabinets se servaient de leurs ressources considérables pour vraiment comprendre les intérêts de chaque client et s’adapter en conséquence, ils auraient de biens meilleures chances de réaliser leurs objectifs financiers », selon M. Clay.
Les forces du changement relevées par les associés directeurs sondés aux États-Unis figurent parmi celles qu’indiquent les rapports préparés pour le Projet de l’ABC Avenirs en Droit, à savoir la stagnation ou la réduction de la demande, les demandes de baisses de prix provenant des clients, ainsi que l’augmentation de la concurrence des fournisseurs de services non professionnels à plus bas prix.
Les dirigeants des cabinets d’avocats estimaient moins qu’en 2010 que leur cabinet suivait l’évolution, mais ils attribuent néanmoins à leur niveau de confiance générale une note médiane de 7 sur une échelle de 0 à 10.
C’est au niveau des associés que le bât blesse – ils ont attribué à la capacité de leurs associés de s’adapter une note médiane de cinq et une sensibilisation à cet égard de six.
[traduction] « S’ajoute aux nombreuses pressions externes du marché la résistance interne des associés qui ne comprennent pas pleinement la nécessité du changement, qui ne ressentent pas l’urgence de changer ou qui ne veulent tout simplement pas faire les choses différemment », déclare M. Clay, ajoutant que les associés de la génération du baby-boom, en particulier, ont une influence économique importante au sein des cabinets, mais une vision à court terme.
[traduction] « Les cabinets d’avocats doivent rechercher les occasions dans le marché juridique évolutif d’aujourd’hui, plutôt que de se mettre à l’abri des menaces. Il s’agit d’une leçon difficile à apprendre pour une profession qui est par nature prudente, mais cette leçon doit être apprise. »
Kim Covert est rédactrice auprès de l’Association du Barreau canadien.