Les saisons de votre carrière :
L’automne, le temps de la maturité

L’été de la carrière d’un avocat mène à des années de transition jusqu’au plein essor du statut d’associé; c’est ainsi qu’une bonne quinzaine d’années de travail acharné aboutit à la plénitude de l’automne de la carrière.

By Ed Poll

Une des meilleures façons de considérer les avocats dans leurs années de récolte est d’invoquer trois types schématiques, mais reconnaissables :

• les découvreurs – ceux qui suscitent et assurent une nouvelle clientèle. Ce sont des champions à qui tout réussit grâce à leur dynamisme, leur entregent et leurs aptitudes à la promotion;
• les régisseurs – les membres du cabinet qui sont aux premières lignes. Ils se chargent à la fois d’entretenir les relations avec les clients et de coordonner les efforts déployés par leurs collègues pour combler les besoins des clients;
• les travailleurs – des avocats moins portés sur le développement commercial, mais dont les aptitudes techniques les ont menés au rang d’associé et qui sont de précieux collaborateurs.

Les découvreurs obtiennent toute l’attention, mais sont rares. Les travailleurs jouent un rôle utile, mais ne sont pas considérés comme des leaders naturels. Les régisseurs sont l’âme de tout cabinet et personnifient le succès à l’automne de la carrière. Ils sont autonomes et indépendants, entretenant et cultivant les relations avec les clients tout en contribuant de façon générale au cabinet de façons qui les signalent comme des chefs de file. Les travailleurs qui sont parvenus au cœur de l’automne souscrivent aux principes de la délégation, du leadership et du mentorat, et ils veillent à parer au risque d’une obsolescence professionnelle prématurée.

Exercer le talent de la délégation

Les avocats prospères à l’automne de la carrière, ceux qui sont des régisseurs efficaces, ont depuis longtemps cessé de croire « je fais quand même tout, donc je n’ai pas besoin d’aide » ou « si je le fais moi-même, ce sera bien fait » – si tant est qu’ils n’aient jamais raisonné de la sorte. Ceux qui ont de telles attitudes sont moins susceptibles de réaliser une carrière réellement brillante, étant accaparés par une multitude de problèmes depuis la qualité du service à la clientèle jusqu’aux cas d’insolvabilité. L’avocat efficace se concentre sur le travail que lui seul peut accomplir : servir les clients actuels, assurer la promotion du cabinet auprès d’éventuels nouveaux clients et diriger le cabinet.

La délégation est le principe essentiel au succès d’un avocat. Les avocats qui délèguent peuvent se consacrer à leur travail de prédilection, que ce soit de rencontrer les clients ou de rédiger des mémoires. La délégation à un adjoint, un parajuriste ou un avocat salarié exige de s’assurer que celui-ci possède les aptitudes voulues (quelles qu’elles soient) pour fournir le service nécessaire aux clients. Il ne s’agit pas d’abdiquer ses responsabilités, mais de veiller activement à ce que les autres accomplissent les tâches qui leur sont confiées. Comme le rappelle le commentaire figurant au chapitre XVII du Code de déontologie professionnelle de l’ABC, l’avocat qui délègue des tâches à un adjoint doit « surveiller d’une façon assidue la façon dont il s’en acquitte de manière à ce que son travail reflète le jugement de l’avocat ». Il est impératif pour l’avocat de trouver le juste équilibre où d’autres règlent les détails pendant que lui considère la vue d’ensemble qu’offre la maturité professionnelle.

Maîtriser l’art du leadership

Par définition, les associés ont accepté une responsabilité de leadership au sein de leur cabinet, du fait qu’ils en sont propriétaires. Il ne s’agit pas seulement de participer à l’avoir et de bénéficier de primes. Le statut d’associé se manifeste par un véritable engagement de leader à s’efforcer personnellement d’améliorer la situation du cabinet, à apporter une contribution positive à la responsabilité financière, à favoriser un milieu de travail où tous sont déterminés à servir les clients et à se respecter entre eux. Le leadership prenant la forme d’un sentiment personnel de responsabilité de propriétaire signifie de contribuer au cabinet dans son ensemble d’une façon professionnelle, d’exprimer franchement et honnêtement ce que le cabinet doit accomplir, d’éviter de se laisser guider par des motifs personnels, et de favoriser l’utilisation de ressources suffisantes à la réalisation des buts globaux du cabinet.

Les avocats qui incarnent ces valeurs de leadership ont à l’occasion la possibilité de les mettre en valeur dans des postes de direction d’un bureau ou d’un groupe de pratique, ou à l’échelle du cabinet comme membre du comité de gestion. Les avocats à l’automne de leur carrière détiennent souvent plusieurs de ces postes. Ils n’y connaissent le succès que si, comme les dirigeants de toute organisation, ils peuvent créer un rapport avec chaque membre de l’organisation grâce à des valeurs partagées et des efforts communs. La fonction la plus importante de tous les chefs de file d’un cabinet est de faciliter les communications continues, en veillant à ce que les ambitions personnelles ne minent pas le cabinet.

Il y a des exigences organisationnelles de base, des responsabilités déontologiques, des besoins du cabinet et des besoins des clients pour lesquels une bonne communication est essentielle. Les avocats à l’automne de leur carrière – qu’ils soient découvreurs, régisseurs ou travailleurs – traduisent la volonté du cabinet de faciliter les communications, du fait de leur longévité. Au-delà du souci de cultiver la culture du cabinet, il y a la responsabilité d’assurer sa santé financière. Il y va du bien-être économique de chaque associé qui y a investi des années d’efforts.

Redonner au cabinet

Relativement peu d’avocats au sommet de leur carrière ont un poste de direction. Après tout, ce n’est pas tous les membres d’une équipe sportive qui peuvent être des vedettes, et ce n’est pas tous les avocats d’un cabinet qui peuvent être « en charge » d’autre chose que leur propre contribution. Par contre, pratiquement tous les cabinets d’une certaine envergure s’attendent à ce que leurs avocats plus chevronnés soient des leaders d’une autre façon : en jouant le rôle de mentors auprès d’avocats débutants, pour les aider à s’intégrer à la vie du cabinet et à la profession.

À mesure que les cabinets sont devenus plus grands et qu’a monté la pression en vue d’augmenter le nombre d’heures facturables, il a souvent manqué de temps pour le bon vieux mentorat. Pourtant, les nouveaux avocats ne progressent guère sans les conseils comme ceux dont ont profité dans le passé les avocats chevronnés d’aujourd’hui. Certains cabinets affectent expressément des avocats plus expérimentés comme mentors. D’autres prévoient que l’avocat débutant doit chercher son propre mentor parmi les aînés du cabinet qui sont disposés à s’y prêter.

Les meilleurs mentors sont les avocats qui excellent, et leurs aptitudes peuvent être transmises par le mentorat. De toute évidence, le mentor doit posséder les compétences techniques de son domaine de pratique, et continuer de se tenir au courant au gré de l’évolution. Ensuite, la personne doit connaître le côté commercial du droit et la gestion du travail d’un avocat. Les mentors peuvent tout partager avec de nouveaux avocats et les entraîner vers le succès, lorsqu’ils les prennent sous leur protection. Il n’y a pas de qualités précises exigées d’un mentor, et on peut apprendre à le devenir – mais seulement si on est attentif, si on aspire à le devenir et si on a les habitudes de travail et les valeurs nécessaires au succès.

Éviter le piège de l’obsolescence

J’ai récemment entendu dire d’un associé principal qu’il était comme « un artisan carrossier dans un monde automobile ». L’expression évoque tout le contraire d’un bon mentor : un spécialiste qui met tout son temps et sa peine dans la création d’un produit de qualité, mais qui n’est pas disposé à travailler à la cadence et de la façon nécessaires pour offrir un produit de qualité à un vaste public. Pourtant, cet avocat croit sans doute avoir droit à la même clientèle et à la même rémunération qu’il a toujours eues. Il ne comprend pas que dans un marché des services juridiques en pleine évolution, une telle attitude engendre une obsolescence professionnelle prématurée.

Dans les grands cabinets, chaque associé invité à se retirer ou à renoncer à sa participation à l’actif est initialement devenu associé parce que le cabinet entretenait un but stratégique à l’égard de son travail. Cependant, quand l’objectif stratégique global du cabinet en matière de rentabilité n’est pas réalisé, les associés plus âgés qui aggravent les problèmes sont priés de partir. Ce n’est pas seulement une question d’âge. Indépendamment de l’âge, la majorité des griefs à leur endroit ont trait à un traitement désinvolte des clients : service insatisfaisant; appels téléphoniques restant sans suites; relevés de compte inexacts. Il s’agit toujours de problèmes de gestion, et un mauvais service aux clients serait un problème à tout âge. Les avocats plus âgés qui continuent d’appliquer les leçons à propos du service à la clientèle qu’ils ont apprises tout au long de leur carrière ne devraient pas connaître de problèmes.

Pour éviter l’obsolescence à l’automne de votre carrière, la clé consiste à entretenir des liens si étroits avec des clients importants que le cabinet souhaite et ait besoin que vous restiez. Il s’agit d’être parmi les avocats qui produisent des résultats et qui communiquent constamment avec leurs clients de façon à savoir ce qui se passe et éviter les surprises. Ils préservent les liens avec des interlocuteurs clés tout en aidant à renvoyer du travail à de plus jeunes avocats, sans craindre pour leur situation ou leurs finances personnelles. Ils sont les avocats éminents qui survivront et prospéreront, et seront en bonne posture à l’approche de leur hiver professionnel.

Edward Poll est un expert-conseil agréé et coach en gestion établi à Los Angeles. Il travaille auprès d’avocats et de cabinets d’avocats pour les aider à livrer leurs services de façon plus rentable. Il est l’auteur de Attorney and Law Firm Guide to the Business of Law: Planning and Operating for Survival and Growth, 2e éd. (ABA, 2002), Collecting Your Fee: Getting Paid from Intake to Invoice (ABA, 2003), Selling Your Law Practice: The Profitable Exit Strategy (LawBiz, 2005) et, tout récemment, Growing Your Law Practice in Tough Times (West Pub. 2010).

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