Oui, vous pouvez être efficace en gestion tout en continuant d’exercer!
Par Daniel Casciato
La mission peut vous sembler décourageante : diriger un cabinet d’avocats tout en exerçant le droit. Mais vous pouvez apprendre à concilier les deux.
« Cherchez le bon équilibre », dit John Doherty, associé directeur des bureaux de Gowling Lafleur Henderson s.r.l., à Waterloo, « et assurez-vous de pouvoir assumer à la fois vos responsabilités de directeur ou de directrice et vos responsabilités d’avocat ou d’avocate. »
Déterminez votre répartition « optimale » de temps, mais soyez prêt à la revoir. Après avoir été nommé associé directeur des bureaux de Blake Cassels and Graydon à Vancouver il y a sept ans, Bill Maclagan a consacré près des deux tiers de son temps à exercer le droit. Mais c’était avant que les bureaux de Vancouver ne passent, au cours des deux dernières années, de 60 à 90 avocats. M. Maclagan partage désormais son temps à parts égales entre la pratique et la direction.
Dotez-vous d’objectifs clairement définis
Le conseiller en gestion des cabinets Bob Henderson recommande aux associés directeurs de parler avec les associés de leurs attentes. « Vous pouvez encore apporter vos idées », dit-il, « mais si les idées viennent d’eux, les choses vont mieux fonctionner que d’essayer de définir entièrement les rôles vous-même. »
« Puisque vos associés ont décidé de vous confier la fonction de directeur ou de directrice, c’est à vous de décider combien de temps il vous faut pour faire le travail convenablement et ne pas les éluder », dit M. Doherty. « Vous devez absolument consacrer du temps à du travail facturable pour maintenir vos compétences, surtout si vous avez moins d’expérience, parce qu’éventuellement vous devrez revenir à la pratique. »
En revanche, Claude Auger, associé directeur de Fasken Martineau pour la région de Québec, dit qu’il consacre presque tout son temps à la supervision d’environ 225 avocats. « La seule taille des bureaux et de la région que nous desservons fait en sorte que tous nos associés directeurs font de la gestion à temps plein. »
Maîtrisez l’art de déléguer
Les associés directeurs à temps plein sont nombreux dans les cabinets de 200 avocats et plus, mais la réalité est très différente dans les cabinets plus petits, où les associés directeurs devraient faire attention à ne pas consacrer trop de leur temps à la direction et aux décisions administratives courantes, dit M. Henderson, qui a été associé directeur dans un cabinet d’avocats pendant dix ans et qui dirige aujourd’hui RJH Consulting dans le Wyoming.
« Si vous êtes dans un petit cabinet — et en supposant que le cabinet a une administration bien organisée — l’administration ne devrait pas prendre plus de 20 % de votre temps. »
Ne vous perdez pas dans les détails
Les associés directeurs inexpérimentés doivent faire attention à ne pas tomber dans la microgestion et se tourmenter quand vient le temps de prendre des décisions. Le conseil de M. Henderson? « Soyez un décideur efficace et sachez déléguer les tâches et les décisions administratives courantes. »
M. Maclagan dit déléguer beaucoup. « J’ai des comités qui s’occupent des employés et de leurs progrès, des étudiants et de leurs progrès, et du développement des affaires. Côté ressources humaines, notre administrateur est exceptionnel et j’interviens rarement ou jamais dans les décisions courantes. »
« Ils me font tous rapport et connaissent la vision du cabinet et mes attentes, mais je n’interviens dans aucune de leurs décisions importantes. Je leur permets de les prendre eux-mêmes. »
Apprenez des membres de votre équipe
Les cabinets bien dirigés savent que les associés directeurs sont plus efficaces lorsqu’ils sont appuyés par des équipes fortes. « Vous avez besoin d’un appui fort de vos adjoints administratifs, de même que des avocats moins anciens et des commis, pour vous assurer que le travail avance », dit M. Doherty. « Assurez-vous que votre équipe de gestion est une équipe solide à laquelle vous pouvez déléguer et qui comprend vos besoins, que ce soit des directeurs généraux, des chefs de département ou des chefs d’équipe. »
Les associés directeurs devraient savoir comment leurs prédécesseurs procédaient, en retenir le meilleur, mais rester ouverts aux nouvelles approches et idées venant d’un peu partout. « N’ayez pas peur d’écouter et d’apprendre des autres : votre personnel, votre équipe de gestion, les autres avocats. Façonnez vos idées d’après ce que vous apprendrez d’eux. Et allez chercher à l’extérieur l’aide de conseillers professionnels et d’autres directeurs lorsque vous en avez besoin. Nous sommes d’abord et avant tout des avocats; [en tant que gestionnaires,] nous avons beaucoup à apprendre de ces gens-là, que ce soit par des cours ou par des conseils donnés en privé. »
Gérez le changement de manière efficace
Les associés directeurs doivent être de bons communicateurs, et ce n’est jamais aussi évident qu’au moment de changements importants, comme une fusion, lorsqu’ils doivent agir efficacement pour gagner la confiance et l’approbation de l’ensemble du cabinet.
« Les avocats sont des personnes qui travaillent à partir des précédents et sont habituellement réticents au changement. Un bon associé directeur connaît suffisamment bien son cabinet, sa culture et ses membres pour anticiper leurs préoccupations et être prêt à y répondre », souligne M. Doherty. « Vous devez avoir de bonnes raisons à leur faire valoir en faveur du changement, expliquer comment cela va rendre les choses meilleures pour le cabinet et communiquer ces points de manière efficace. »
« Ne sous-estimez jamais la nécessité de communiquer », dit M. Auger. « Et ne sous-estimez jamais la nécessité de passer du temps avec les associés. Les cabinets d’avocats sont confrontés aujourd’hui à un contexte très concurrentiel, tant pour trouver les clients que pour attirer et retenir les meilleurs cerveaux du secteur. Assurez-vous d’être accessible pour les autres avocats et de régler leurs problèmes aussi rapidement que possible. »
Daniel Casciato est un rédacteur indépendant installé à Pittsburgh.
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