CBA.org logo

Un guide antirécession pour les cabinets d’avocats canadiens

Un guide antirécession pour les cabinets d’avocats canadiens

Par Janice Mucalov, LL.B., Avril 2009

La profession juridique ressent les effets du ralentissement économique, mais il y a des moyens d’en atténuer l’impact. Que ce soit en négociant les prix des fournitures de bureau ou en demandant aux associés d’accepter une réduction de salaire, voici 10 conseils pour survivre.

  1. Réduisez les coûts
  2. Rapprochez-vous des clients
  3. Surveillez étroitement la comptabilité
  4. Préservez le moral
  5. Diversifiez-vous dans des domaines de pratique rentables
  6. Effectuez des mises à pied prudentes
  7. Investissez dans la technologie
  8. Faites preuve de créativité tarifaire
  9. Pensez à long terme
  10. Examinez la rémunération

Liste de contrôle antirécession pour votre cabinet d’avocats

Ressources

Recession

Il ne fait aucun doute que le ralentissement de l’économie a nui à la profession juridique.

Au sud de la frontière, un nombre record de cabinets ont échoué : 18 l’an dernier et 22 en 2007. Presque la moitié des cabinets américains ont renvoyé des avocats et autres membres du personnel, tandis qu’un quart a réduit les effectifs des associés. Presque 80 % des avocats américains croient que tous les membres de la profession seront touchés.

Les cabinets canadiens sont en meilleure posture que leurs homologues américains pour traverser la récession. Mais la plupart des cabinets souffrent malgré tout : demande réduite de services juridiques, plus grande difficulté à obtenir le paiement des factures, et perte de clients par suite de fusions, acquisitions et faillites.

La crise pourrait durer encore deux ans ou plus. Que pouvez-vous faire pour la traverser?

« Il n’y a pas de formule secrète », reconnaît Tom Kane. Cet ancien avocat dirige aujourd’hui le cabinet de conseils en marketing juridique Kane Consulting, en Floride. « La meilleure façon de protéger votre cabinet d’avocats contre la récession, dit-il, est de faire les mêmes choses que vous auriez dû faire avant la récession, mais d’en faire davantage. »

Lui et d’autres experts conseils en marketing juridique n’en proposent pas moins diverses mesures stratégiques précises. Voici les 10 meilleurs conseils pour survivre à la tempête.

1. RÉDUISEZ LES COÛTS

La première chose à faire est de demander « Où est-ce que nous pouvons réduire les coûts? ». C’est ce que conseille Robert Millard, associé au sein du cabinet de conseils en gestion de cabinets juridiques Edge International.

Demandez-vous : « Quelles seraient les conséquences si nous ne dépensions pas tel montant? » Si les conséquences sont acceptables, ne faites pas la dépense, dit M. Millard. Cela peut signifier de renoncer à recruter un avocat d’un autre cabinet (ce qui n’est habituellement pas rentable avant six mois).

Soyez stratégiques

La réduction des coûts devrait être stratégique. Vous voulez maintenir les dépenses qui sont importantes pour la vitalité globale du cabinet.

Continuez de combler les besoins comme le remboursement des laissez-passer d’autobus du personnel et autres avantages qui sont nécessaires pour maintenir le moral. Et ne faites pas des économies insignifiantes comme la suppression des muffins du vendredi alors qu’il serait bien plus utile d’éliminer les voyages inutiles, bien plus coûteux.

Par contre, il peut être judicieux d’annuler la réception de Noël extravagante. Karen MacKay, dirigeante du cabinet de conseils torontois Phoenix Legal, suggère de chercher des moyens imaginatifs de gérer les coûts sans sacrifier les liens sociaux et la bonne volonté que favorisent les activités sociales de bureau. « Peut-être est-ce le bon moment d’organiser un bon vieux pique-nique dans le parc », dit-elle.

Renégociez les contrats

Examinez les contrats avec vos fournisseurs pour vous assurer d’obtenir les meilleurs prix possibles. « La profession juridique peut être soumise à des tarifs plus élevés que d’autres industries », dit Mike Short, conseiller auprès de cabinets d’avocats et vice-président chez Hildebrandt International. Comme les marges sont souvent plus élevées dans les prix demandés aux cabinets d’avocats, vous devriez pouvoir renégocier vos contrats de fournitures de bureau, de services de soutien, de systèmes informatiques et de licences de logiciel. M. Short prévoit que vous pouvez ainsi économiser jusqu’à 30 % ou plus.

Essayez aussi de renégocier votre loyer.

Les fournisseurs, les propriétaires et d’autres peuvent être prêts à réduire leurs prétentions si c’est nécessaire pour éviter que votre cabinet ne ferme ses portes.

Autres économies

Avez-vous des locaux que vous pourriez offrir en location? Pouvez-vous réaliser des économies en sous-traitant certains de vos services?

2. RAPPROCHEZ-VOUS DES CLIENTS

C’est le moment d’apprendre à mieux connaître vos clients et d’entamer un véritable dialogue avec eux. De nombreux avocats croient que les clients ne veulent pas discuter de leurs difficultés quand les choses vont mal. Faux. Vous êtes dans un marché de relations; communiquer avec vos clients est l’aspect le plus important de vos services professionnels. Rappelez-vous qu’un client qui est un ami – ou du moins avec lequel vous avez une solide relation – risque moins de partir.

Cherchez des moyens de mieux aider et servir vos clients. Vous découvrirez peut-être qu’un client est en voie de licencier des employés et aurait besoin de conseils en matière de relations de travail et d’emploi.

Budget de marketing

Combien faut-il consacrer au marketing? Pour les cabinets d’avocats, on dit souvent 1 % à 2 %, mais certains cabinets affectent aujourd’hui 3 % de leurs revenus bruts au marketing.

La bonne façon de procéder est de déterminer ce que vous voulez accomplir, puis de décider des dépenses en conséquence – plutôt que de commencer en disant : « Nous affecterons 2 % au marketing. »
 

Augmentez vos efforts de marketing

Ne réduisez pas votre budget de marketing. Il est tentant de considérer le marketing comme une dépense discrétionnaire plutôt qu’un investissement. C’est une erreur, selon M. Kane.

Au contraire, dit-il, il faudrait activer le marketing. « Comme d’autres réduiront leurs efforts, il y aura moins de “bruit” sur le marché et il sera d’autant plus facile de se faire remarquer et de surpasser les concurrents. »

Il est moins coûteux de promouvoir ses services auprès des clients actuels que d’acquérir de nouveaux clients. Attachez-vous à satisfaire vos clients, qui sont souvent une source de nouvelle clientèle.

Visitez vos clients chez eux

« La technique de marketing la plus efficace, qui mène presque toujours à des commandes immédiates, consiste à visiter vos clients chez eux », déclare M. Kane. Ce principe vaut évidemment surtout pour les entreprises clientes. Mais il est aussi applicable aux clients dans le domaine des testaments ou successions, ou autres clients qui sont des particuliers.

« La visite n’est pas destinée à discuter d’un dossier déjà en cours », précise M. Kane. Il s’agit de prendre connaissance des soucis du client, de mieux comprendre son activité et ses problèmes quotidiens, de rencontrer d’autres interlocuteurs et en général de renforcer les rapports avec le client. Celui-ci devrait d’ailleurs savoir que vous n’allez pas le facturer pour cette visite.

Ciblez vos meilleurs clients

Les meilleurs clients d’un cabinet engendrent habituellement 50 % à 80 % de son chiffre d’affaires. Cultivez tout spécialement vos relations avec eux.

Susan Van Dyke, conseillère en marketing et communications pour avocats à Vancouver, suggère de cibler vos 10 meilleurs clients et de constituer un petit groupe de travail pour chacun d’eux. Ensuite, invitez l’équipe de direction de chaque client à un déjeuner-réunion non facturable avec son groupe de travail, afin de discuter de nouveaux dossiers et de tout autre sujet de préoccupation.

Solliciter des commentaires

Questions à poser :

  • Comment jugez-vous nos services (dans un dossier donné)?
  • Quelle valeur accordez-vous à nos services?
  • Qu’auriez-vous besoin de nous?
  • Comment pourrions-nous mieux vous servir?
  • Nos avocats répondent-ils à vos besoins?
  • Notre processus de facturation est-il convenable?
  • Y a-t-il d’autres questions que nous devrions vous poser?

 

Recherchez les commentaires

Solliciter des commentaires est un autre élément vital du lien avec les clients. Les entrevues en personne sont préférables à des questionnaires écrits, dont M. Kane a constaté qu’ils sont d’une utilité limitée. Assurez-vous toutefois, dit-il, « de ne pas avoir l’air de demander les commentaires du client uniquement pour vendre davantage de services, ce qui minerait complètement la bonne volonté que vous tentez de créer ».

Les clients sont moins susceptibles d’être candides avec l’avocat qui est leur interlocuteur habituel. M. Kane suggère de confier la quête de commentaires à l’associé directeur, à un directeur de service ou, mieux encore, à un associé responsable des relations clients ou un membre du personnel spécialisé dans les techniques d’entrevue.

Quand faut-il demander des commentaires? La conclusion d’un mandat est un bon moment, ou alors il peut s’agir d’un exercice annuel.

Les clients seront impressionnés que vous preniez le temps de leur téléphoner pour demander leur avis. Solliciter des commentaires mène souvent à de nouvelles commandes (bien que ce n’en soit pas le but).

3. SURVEILLEZ ÉTROITEMENT LA COMPTABILITÉ

Il est essentiel de gérer efficacement votre encaisse dans une économie ralentie. Gardez bien l’œil sur vos comptes débiteurs, vos travaux en cours et vos comptes irrécupérables pour éviter les mauvaises surprises.

Produisez des rapports financiers plus souvent

« Certains cabinets établissent des prévisions annuelles qu’ils révisent tous les trois à six mois », dit M. Millard. Ils peuvent ainsi réagir plus rapidement si une chute des revenus se dessine.

Évitez les retards dans la perception des comptes

N’attendez pas la fin de l’année pour vous occuper des factures en souffrance; percevez les comptes rapidement. Un paiement en retard de 60 jours peut encore être perçu dans environ 89 % des cas. La probabilité baisse par contre à 67 % après six mois et à 45 % après un an.

Pour les clients en difficultés financières, envisagez des modalités spéciales :

  • paiement par carte de crédit;
  • paiements échelonnés;
  • réduction de la facture si le paiement est versé dans un délai donné;
  • report des paiements en échange de garanties.

Vérifiez soigneusement les nouveaux clients

« Vous devriez vérifier la solvabilité des nouveaux clients, surtout lorsqu’un défaut de paiement de sa part entraînerait de grandes conséquences pour vous, recommande M. Millard. Ou alors, demandez un acompte. »

Retardez le paiement de vos factures

Si les liquidités de votre cabinet vous inquiètent, voyez si vos fournisseurs peuvent vous accorder un délai de paiement. Peut-être pouvez-vous régler les factures en 45 jours au lieu de 30.

Reconsidérez le modèle d’entreprise de votre cabinet

Demandez-vous si votre cabinet pourrait supporter de perdre encore 10 % de ses revenus. « Si la froide réalité est que vous ne pourriez pas survivre, commencez à chercher des possibilités de fusion avec un autre cabinet », dit M. Millard. Cherchez des cabinets ayant des domaines de pratique complémentaires.

La combinaison de deux cabinets en difficultés peut être laborieuse, mais vous pouvez ainsi créer un cabinet plus rentable et plus solide. Lors d’une fusion, vous pouvez supprimer des domaines de pratique non désirables et des dépenses redondantes (p. ex., vous aurez besoin d’un seul gestionnaire de bureau, un seul bureau et sans doute moins d’espace au total).

4. PRÉSERVEZ LE MORAL

Un sentiment d’incertitude est inévitable. Cependant, les rumeurs, l’inquiétude envers l’emploi et les soucis d’argent peuvent miner la productivité. Rassurez vos avocats que vous faites tout ce qui est possible, dans les limites de la prudence, pour que votre cabinet traverse cette récession.

Rappelez à tous comment votre cabinet a résisté au dernier ralentissement – avec des statistiques et des exemples à l’appui.

Communiquez souvent avec chaque personne dans le cabinet. Expliquez les mesures que vous prenez pour préserver la vigueur du cabinet, et les implications financières de ces mesures. Si une personne ne risque pas d’être licenciée, dites-le lui.

5. DIVERSIFIEZ-VOUS DANS DES DOMAINES DE PRATIQUE RENTABLES

Si la crise économique a touché de nombreux domaines de pratique et secteurs de la clientèle, d’autres se portent bien. Il peut être plus facile pour les grands cabinets ayant une vaste gamme de pratiques et de clients de résister aux effets du ralentissement économique. Mais si un domaine de pratique moribond entrave votre cabinet, envisagez de vous diversifier.

Domaines de pratique prospères

Le travail auprès des entreprises est particulièrement touché. Les fusions et acquisitions, les souscriptions privées, les démarches réglementaires, les émissions publiques et les grandes transactions sont toutes en baisse.

En revanche, divers domaines ont connu un essor :

  • les litiges, en particulier dans les affaires de préjudice corporel, les réclamations relatives aux soins de santé et l’immobilier;
  • les faillites, l’insolvabilité et les restructurations;
  • la propriété intellectuelle;
  • les différends en matière de contrat, de relations de travail et d’emploi.

Il peut valoir la peine d’affûter ses compétences dans ces domaines.

Le droit de la famille pourrait aussi connaître une demande accrue : il faut prévoir une augmentation des divorces et des demandes relatives aux biens matrimoniaux par suite des pressions financières imposées aux familles.

La planification successorale est aussi plutôt à l’abri des récessions, et il est relativement facile d’acquérir les connaissances voulues.

Industries prospères

Il existe des possibilités de cibler de nouveaux clients dans des industries en plein essor (ou à tout le moins stables).

« Regardez du côté de l’infrastructure, suggère Mme MacKay. Le gouvernement dépense à tout-va pour la stimulation économique et l’infrastructure. Les projets prêts à démarrer ont la priorité. Regardez où le gouvernement investit. »

Examinez les prévisions économiques des secteurs précis du marché, pour repérer ceux qui offrent de bonnes perspectives, ajoute Mme Van Dyke. « Les franchises dans la restauration rapide et les détaillants de biens de consommation à prix réduit, pour ne nommer qu’eux, sont des secteurs à l’abri des récessions qui présentent de bons débouchés. »

6. EFFECTUEZ DES MISES À PIED PRUDENTES

Certains cabinets profitent du ralentissement actuel pour laisser aller des avocats dont le rendement est constamment insuffisant. Mais en réalité, il faudrait toujours être rigoureux au sujet du rendement, et non seulement quand l’économie va mal.

Quoi qu’il en soit, le moment n’est pas plus mauvais qu’un autre pour ajuster la taille de votre cabinet. « Si c’est uniquement l’argent qui unit votre cabinet, laissez partir ceux qui ont un rendement inférieur, dit M. Short. Mais si votre culture est d’un autre ordre, vous voudrez peut-être soutenir votre personnel. »

Par ailleurs, comme l’indique M. Millard, si vous licenciez trop d’avocats, vous risquez de vous retrouver avec une pénurie qui sera difficile à combler lorsque l’entreprise reprendra. Vous avez investi lourdement en temps, en efforts et en argent pour embaucher et former vos avocats, donc il vaut la peine de les retenir si vous le pouvez.

Une mise à pied en douceur

Prenez d’amples précautions si vous décidez de mettre à pied un de vos avocats. « La façon dont vous traitez les personnes qui doivent partir est très révélatrice des valeurs et de la culture de votre cabinet, affirme Mme MacKay. Des licenciements radicaux et mal gérés peuvent par la suite nuire au recrutement pendant des années. Le folklore survit longuement. »

Faites savoir aux membres du cabinet que vous les préviendrez s’ils sont sur le point d’être licenciés. Faites toutes les mises à pied nécessaires en même temps, de sorte que le cabinet puisse l’assumer et passer à autre chose. Et traitez les personnes mises à pied de façon équitable et professionnelle.
 

Options à la mise à pied

Au lieu de licencier une personne, envisagez de lui accorder une affectation en détachement. Pouvez-vous prêter un avocat jeune et sous-utilisé à un client pour deux ou trois jours par semaine, en partageant son salaire?

Les partenariats créatifs avec les clients ne doivent pas se limiter aux jeunes avocats. « Il existe des entreprises ambitieuses créées par des jeunes qui profiteraient de la sagesse d’avocats chevronnés, dit Mme MacKay. Ou peut-être un avocat d’expérience ou un associé peut-il offrir 200 heures de bénévolat par année à un de vos clients sans but lucratif. »

Surtout dans les plus petits cabinets, il importe de discuter franchement des possibilités. D’ajouter Mme MacKay : « Il peut y avoir un avocat qui serait prêt à travailler quatre jours par semaine, mais qui dans le passé n’osait pas en parler parce que le fait de travailler selon un horaire réduit était mal vu. »

Des options pour économiser sans mises à pied?

  • Congé sans solde ou congé sabbatique
  • Partage d’emplois
  • Congé non payé un vendredi sur deux
  • Réduction des heures de travail

7. INVESTISSEZ DANS LA TECHNOLOGIE

Il peut sembler contre-intuitif d’augmenter les dépenses quand les revenus sont en baisse. Mais comme le marketing, la technologie est un domaine dans lequel un investissement peut être rentable. Si vous exploitez la technologie pour livrer des services juridiques plus efficacement et plus rapidement – en faisant profiter vos clients des économies, vos clients vous récompenseront par leurs commandes et leur loyauté.

Dégroupez vos services. Créez de nouveaux précédents. Offrez un ensemble de produits juridiques.

Économisez du temps et de l’argent en adoptant des innovations technologiques comme les téléconférences au lieu des réunions en personne.

Engagez un consultant

« Dans de nombreux cabinets, il peut y avoir énormément de gaspillage dans la technologie faute de la comprendre, dit Mme MacKay. Surtout dans un petit cabinet, il peut être très rentable de charger un spécialiste technique d’examiner les systèmes pour voir où des économies peuvent être réalisées. »

I

Qu’est-ce que le Wiki?

Une des nouvelles technologies les plus prometteuses pour la gestion des connaissances est le « Wiki », selon Doug Cornelius, un visionnaire de la technologie et ancien avocat principal chez Goodwin Procter aux États-Unis.

Un Wiki est une collection de pages Web qui permet aux visiteurs de partager des connaissances et de réviser le contenu (Wikipedia en est l’exemple le mieux connu). Lorsqu’une page Wiki est sauvegardée, les abonnés sont informés des changements qui y ont été apportés. Un Wiki peut être limité aux membres de votre cabinet ou accessible à un plus grand ensemble d’abonnés.

Pourquoi utiliser le Wiki? Les deux raisons principales sont les suivantes :

  • simplification du travail (réduction du nombre d’étapes nécessaires pour en arriver à un document final);
  • recherches plus efficaces et plus grande facilité à trouver de l’information rapidement.

Les cabinets d’avocats au fait de la technologie utilisent les Wikis pour créer des recueils de pratiques exemplaires et des manuels de procédure, établir l’ordre du jour des réunions, réunir et coordonner les éléments des dossiers, gérer les transactions avec les clients et assurer la corédaction de documents juridiques.
 

ntégrez des technologies abordables

Certaines nouvelles technologies (comme les plates-formes Wiki) n’entraînent que peu ou pas de coûts. Toutes les technologies que vous apprenez à utiliser et qui vous font gagner du temps amélioreront votre rentabilité.

8. FAITES PREUVE DE CRÉATIVITÉ TARIFAIRE

Abandonnez la facturation à l’heure

Les entreprises demandent à leurs avocats de fournir des budgets de frais juridiques. « Elles veulent de la prévisibilité, dit Mme MacKay. Si vous avez effectué trois transactions de souscription dans la dernière année, vous devriez pouvoir proposer un tarif forfaitaire raisonnable, en ménageant la souplesse voulue pour négocier si le dossier prend un tournant inattendu. »

Les honoraires forfaitaires conviennent aussi aux litiges. Le réputé avocat-plaideur Evan Chesler, associé directeur chez Cravath, Swaine & Moore à New York, a annoncé qu’il ne facturait plus à l’heure. Au lieu, les clients paient des honoraires forfaitaires, et un supplément pour les résultats positifs.

Parce qu’ils peuvent être plus souples, les avocats pratiquant seuls et les petits cabinets ont un avantage sur les grands cabinets : ils sont mieux à même d’innover et d’offrir des options à la facturation horaire. Mais tous les cabinets devraient viser à adopter les honoraires forfaitaires (nombreux sont ceux qui prévoient que ce sera la norme à l’avenir).

Étudiez vos factures passées et comparez les dossiers pour fixer des tarifs forfaitaires réalistes selon divers scénarios. Dans un litige, vous pouvez envisager de demander un forfait initial pour évaluer le dossier et préparer les actes de procédure, puis des honoraires conditionnels selon les résultats.

Réduire les tarifs ou augmenter les honoraires?

Malgré la pression qu’exercent les clients pour réduire les honoraires, la plupart des spécialistes s’entendent pour dire que ce n’est pas le moment de procéder à une baisse générale des tarifs. Cependant, comme vous voulez sans doute aider et retenir vos meilleurs clients, vous pouvez geler leurs tarifs sur le court terme, par exemple un an.

Discutez avec vos clients et faites-les participer aux solutions. « Peut-être pourrez-vous renoncer à votre tarif horaire pour les déplacements de Toronto à Mississauga nécessaires aux réunions de cette année », suggère Mme MacKay.

Pensez-y soigneusement avant d’augmenter vos tarifs. « Comment pouvez-vous majorer vos honoraires quand vos clients réduisent leurs prix? », demande M. Millard. À moins qu’il ne s’agisse de vos clients les moins rentables : peu importe si vous les perdez.

9. PENSEZ À LONG TERME

Il est facile de perdre l’avenir de vue quand vous consacrez toute votre énergie à la survie immédiate. Mais il reste important de planifier le long terme.

Dans quelle situation voulez-vous voir votre cabinet à l’issue de la récession?

Êtes-vous content de vos clients et du genre de travail juridique qui vous occupe? Alors, continuez de faire ce que vous faites déjà. Sinon, commencez dès maintenant à vous positionner de façon à obtenir le genre de pratique auquel vous aspirez. Selon un sondage, une grande majorité d’avocats affirment soit détester, soit simplement tolérer le travail qu’ils accomplissent et les clients qui les en chargent. La vie est trop courte pour pratiquer le droit de cette façon.

Pensez aussi au marché que vous visez. Les spécialistes prévoient une énorme demande, lorsque reviendra la croissance, pour les services juridiques en sous-traitance, les produits juridiques standardisés, les conseils sur le Web et les applications de la technologie permettant de fournir plus vite et moins cher des services de meilleure qualité. Votre cabinet sera-t-il prêt à en profiter?

10. EXAMINEZ LA RÉMUNÉRATION

Les salaires et autres formes de rémunération représentent presque 80 % des coûts d’un cabinet. La réduction de la rémunération des avocats salariés et des associés peut être une conséquence inéluctable des mauvais résultats du cabinet, qu’elle soit prévue ou non. Mais comme les dépenses consacrées à l’élément humain (y compris les associés) constituent une si grande part du budget d’un cabinet, il peut être opportun de reconsidérer proactivement la rémunération.

Il y a de bonnes raisons de reconsidérer sérieusement la rémunération des associés avant de réduire celle des avocats salariés. Les associés peuvent stimuler le moral du personnel et communiquer un message fort au marché en se montrant prêts à assumer leur part de la misère plutôt que de vouloir la faire supporter par les autres.

Si vous considérez que la rémunération des associés est intouchable, vous risquez de compromettre le cabinet en ne vous laissant d’autre choix que de sabrer dans le marketing et la formation professionnelle, de licencier de bons avocats ou de retarder d’importantes mises à jour de la technologie. En somme, il est important d’envisager toutes les mesures possible de réduction des coûts pour faire face au ralentissement économique.

RESSOURCES

« Recession-Proof Your Practice », par Susan Berson, ABA Journal, janvier 2009
www.abajournal.com/magazine/recession-proof_your_practice
 
« Surviving the Slide », LawPRO, automne 2008
www.practicepro.ca/LawPROmag/Surviving_the_Slide.pdf

« Weather the Storm », par Gerry Riskin et Robert Millard, National, avril-mai 2008
http://cbanational.rogers.dgtlpub.com/2008/2008-05-31/pdf/weather_the_storm.pdf

Legal Marketing Blog de Tom Kane
www.legalmarketingblog.com

« Wiki While You Work », par Doug Cornelius, International Legal Technology Association, juin 2008
http://dougcornelius.com/files/Wiki_While_You_Work.pdf

Copyright/Droit d'auteur © The Canadian Bar Association/L'Association du Barreau canadien